张沙莎

　　没有中方合作伙伴和国内工厂也能实现高速增长的斯巴鲁式秘决

　　在华跨国汽车公司中，没有谁比斯巴鲁汽车(中国)有限公司更乐意看到人民币汇率的上升曲线。

　　最近，盯着人民币汇改的热门新闻，该公司市场企划部部长高桥一哉甚至会“偷着”乐出来，“虽然不太合适，但私下说，人民币升值对于斯巴鲁是件好事。” 高桥一哉向本刊坦言。自2004年进入中国以来，斯巴鲁销售完全依赖进口。

　　坦白说，这颠覆了中国汽车市场的既有规则。但凡想在此有所作为的跨国公司，无不找到强势的中方伙伴，走合资路线。否则会重蹈意大利汽车制造商菲亚特覆辙，该公司与南汽分手后，至今徘徊在中国市场之外。

　　正是在这种形单影只的生存处境下，斯巴鲁仍取得不菲业绩。

　　6年来，斯巴鲁在华销量连续翻番增长，2009年，这一数字达35348辆，同比增长186%。在纯进口车品牌中，排在奔驰、宝马之后，名列第三。“按当初布局中国时的设想，现在的业绩，至少还需10年时间才能实现。” 斯巴鲁汽车(中国)有限公司市场企划部课长戚伟强向本刊表示。今年前4个月，斯巴鲁国内销量增长91%，达1.8万辆。

　　不过，斯巴鲁的母公司，富士重工却对此不以为然。诞生于1950年代的斯巴鲁拥有全球独一无二的水平放置发动机技术，全部车型配置四驱功能，在全球，其品牌形象以运动、操控性著称。而在去年，斯巴鲁销量逆势上涨，运营利润增速迅速恢复至危机前的94%，一举成为表现最佳的汽车品牌。在总部看来，在中国这么个需求巨大的市场，斯巴鲁没理由做不好。

　　况且，斯巴鲁在华销量中的80%均靠SUV车型森林人支撑，总部因此认为，好业绩只因中国SUV市场的觉醒，不足为奇。

　　只有斯巴鲁的中国运营团队清楚，这份成绩单是带着镣铐起舞的结果。作为富士重工全独资子公司，不能国产化，意味着在资金支配、人才储备等方面均受制约。而在斯巴鲁销量高涨之后，关于其国产化的传闻沸沸扬扬。

　　富士重工的日本高管曾对媒体表示，斯巴鲁在华销量达十万辆以上，才会考虑国产。按斯巴鲁预计，截至2010年底，在华销量也不过5万辆，与这一目标相差甚远。J.D. Power 中国区总经理梅松林对本刊明确表示悲观看法：“中国汽车市场的产品越来越丰富，进口车年销量达到10万辆太困难了⋯⋯以斯巴鲁这样的规模，它承担不起失败。”据本刊了解，尽管中国团队不断增强对总部的说服力度，本地制造仍是个五至十年的中期规划。高桥和他的同事已经习惯，如何在这种持续的夹缝状态中，续写佳绩。

　　比如，在营销层面，缺乏跨国汽车巨头大手笔的广告预算，斯巴鲁就得找到一种本分的方式。

　　在斯巴鲁看来，精准的口碑营销比传统电视广告重要得多。斯巴鲁也曾对电影《非诚勿扰》进行产品植入，并在后续推出葛优、舒淇合演的电视广告。但知名度因此提升后，这则广告使命已完成，取而代之的，是拉力赛及针对普通消费群的试驾体验。

　　这意味着，斯巴鲁希望将自身优良的操控性能释放到极致，夯实传统的“小众”品牌定位，进行精准营销。

　　“中国汽车销量去年超过1300万辆，从市场份额来说，斯巴鲁基本可以忽略不计。我们现在就是一个小众品牌，在此定位上去做一些提升我们知名度的宣传就可以了。”高桥一哉清醒地说，“比起(营销的)广度，精度更重要。”

　　因此，斯巴鲁和赛车手韩寒签下一年代言合约。 “韩寒不仅是斯巴鲁的车手，还是意见领袖。”戚伟强说。韩寒被视为80后新一代消费者的最佳代言人，与斯巴鲁个性化的品牌形象一拍即合。

　　不仅在中国，斯巴鲁的前两大海外市场—美国与澳大利亚，也长期依赖口碑营销。在斯巴鲁的忠实追随者中，70%源于老用户推介。在美国，不少体验过斯巴鲁的消费者再难以适应其他品牌。J.D. Power调查显示，这些被斯巴鲁口碑套牢的拥趸们“有能力买得起任何一个品牌，但是他们只买斯巴鲁”。去年，美国市场共售出斯巴鲁不同车型22万余辆，在华销量难以与之匹敌，但“重复购买的特征也已经显现出来。”戚伟强说。

　　斯巴鲁深知，即使营销再精准，没有过硬的产品和技术也无法真正抓住消费者。2009年，新力狮、傲虎上市。但出乎意料的是，整个斯巴鲁体系最重要的车型、集合了斯巴鲁所有核心技术的新力狮，并没有达到想象中的热销局面。

　　这可能不足以令斯巴鲁慌张。在斯巴鲁有限的跨国运营经验中，有个独特现象—几乎从不热销，平稳过渡1至2年后正式爆发。这也是为何斯巴鲁在有限车型上不断进行调试与更新，而不像其他汽车厂商那样在车型上推陈出新。

　　问题在于，品牌传统正在扩张中面临挑战。新力狮更多考虑中国消费者诸如增大内部空间的需求。日本总部的设计师不得不修改很多技术细节，才能在大空间和操控性间取得平衡。设计师们有时并不满意这种改动，“新款车型外观过于凶猛，与斯巴鲁谨慎、保守的公司形象相距甚远。”来自美国市场的质问说：“新力狮更大，更舒适，更高效，但它还是斯巴鲁吗？”

　　根本上，小众品牌的生存有赖于品牌灵魂的一致性。但全球化扩张也不可抗拒。富士重工一直有意控制斯巴鲁的扩张步伐，除最大的海外市场，美国实现本地制造外，其他市场均需从日本进口。甚至，在高桥一哉看来，母公司缺乏跨国运营经验：“市场反映很慢。”

　　这种心态下，中国国产化难题令斯巴鲁一筹莫展。“并不是把零部件运到中国进行组装这么简单的事情，要零部件国产化，要去建工厂，要有人才储备。”高桥一哉说，对于国产化进程，也只能“一直在推进”。

　　扩张在自我博弈中展开。以往，日本总部对中国市场的考察节奏通常在两至三个月左右，去年以来，中国团队每个月都会接待几拨总部不同部门的造访，“光是接待任务就很繁重。”戚伟强说。而在今年春节左右，斯巴鲁总部将内部的“中国课”提升为“中国部”，从行政层级上体现出对中国的重视。

　　在保守的运营模式和扩张之路间，斯巴鲁仍要带着镣铐跳舞。在规模为王的汽车业，但愿斯巴鲁能因此为小众品牌探寻一条出路。(本刊记者于欣烈对此文亦有贡献)