张邦松

　　李书福的收购无疑为他 “疯子”的称号又增加了一个新的注脚。与发生在中国企业身上的前几次著名并购相比，吉利对沃尔沃的并购似乎更具有异想天开的意味。但是商业的传奇无不是从想象开始的，如果这个疯狂的想象同时还是出自一个精于算计的头脑，那么请不要忽视这种想象可能带来的巨大力量。

　　也许李书福从来不认为自己疯狂，就像阿迪力认为在几百米高的悬崖之上走钢丝其实并没有那么可怕一样。精密的计算和有效的训练能控制风险，让一件原本看来疯狂的事情变得理所当然。

　　完全不同的并购思路

　　一个有趣的现象是，面对媒体李书福一直在做的事，就是撇清吉利跟沃尔沃的关系。这一点耐人寻味，这也从一个侧面反映出李书福对于这次合并的战略构想。

　　一般而言，企业间并购的目的不外乎两种，一是获得经济上的规模效应，二是获得技术和市场的互补效应。规模效应出现的前提是并购企业之间在产品种类和层次上具有很大的接近性，各自在同一个市场拥有一定的份额。但吉利和沃尔沃在产品档次上有天壤之别，一个是最低端的经济型轿车，一个是高端的豪华车，他们获得规模效应的可能性已经不存在。

　　那么他们之间是否有技术和市场的互补性呢？看上去答案是肯定的。沃尔沃掌握先进的汽车技术，在世界上拥有庞大的销售网络，而这正是吉利所不具备的。然而吉利可以给沃尔沃提供什么呢？答案似乎并不明确。中国市场？如果只是这个目的，沃尔沃可以在中国找到更好的合作者，比如一些国有企业，而非吉利这样的民企。技术上，吉利能给合作伙伴提供的支持就更少了。也就是说，实际上，所谓的互补也是不存在的，二者的合作看上去更像是一种单方面的输血。如果不具备互补性，这种并购的协同效应也将大打折扣，也就是说难以满足传统的并购理论中对成功并购的树立的标准：1+1大于2。这种“伪互补”式的并购在汽车业内已经有了失败的案例，即戴姆勒奔驰和克莱斯勒的合并案。一个欧洲企业和美国企业的合并，一个豪华车制造商和普通轿车制造商的合并，看上去很美，互补性很强，然而由于在合并过程中双方对合作目标并不明确，对于相互融合的计划也缺乏诚意，最终导致合作破裂。

　　也就是说，吉利和沃尔沃的并购，既无法获得规模效应，也无严格意义上的互补效应，那么李书福图啥、沃尔沃图啥就成为自然而然的提问。

　　在回答这个问题之前，我们先来关注麦肯锡的一个研究成果。他们发现，一些亚洲企业在进行并购时，正另辟蹊径，穿越并购后整合的荆棘丛林：它们不进行并购后整合。仅在2009年，就有并购值达1450亿美元的1900多宗交易采用这种方式。麦肯锡认为，“这一趋势值得注意”。

　　这一观点是麦肯锡在今年2月发布的，墨迹未干即出现了吉利和沃尔沃的并购。而且种种迹象表明，这次并购为该观点提供了最鲜活的案例。

　　在解释新的并购者为什么会做出有违并购常识的举动——即不与被收购的企业进行整合时，麦肯锡认为，这个问题的答案在于，一些亚洲收购者优先考虑的问题往往与西方收购者明显不同。亚洲企业的高管更习惯于内生性增长，而不是通过并购进行扩张，出于可以理解的原因，他们希望尽量减小短期的失败风险。他们打算用立即获取协同效益的好处来交换开拓新的陌生地域、产品线和能力的优势。这些缺乏经验的收购者也能借此获得一些喘息空间，使自己可以学习如何在不熟悉的新环境中有效地运营。

　　这种现象出现在亚洲收购者身上是有原因的，因为与欧美企业相比，他们来自股东对业绩要求的压力会小得多。

　　由此我们就不难理解李书福为什么会一再强调沃尔沃的独立性，因为他们根本就不想进行并购后的整合，或者说，想整也整不动。这些事情，李东生没有完成，柳传志没有完成，李书福同样也无法完成。实际上，纵观整个国际并购案例，实现了最终成功融合的也低于五成。

　　于是，其他一些问题就迎刃而解了。关于企业文化的差异、工会等并购中常见的问题，在这样的并购思路下已经不再是问题，至少可以“搁置争议，共同开发”。这很可能也是吉利为什么能在众多竞争者中胜出的重要原因，沃尔沃这家公司的传统和企业精神得以延续，并且通过并购带来了活力，他们可以获得新的发展动力。这是很多吉利的竞争者无法给予的，很难想象除了吉利之外，有哪家汽车公司会并购了沃尔沃后，还给予其如此巨大的独立性。

　　当然，李书福会在制度设计上实现对沃尔沃的有效控制，之前成功的做法是对董事会和监事会人员进行重组，但这种重组以不伤害原来管理团队的积极性为前提。麦肯锡认为，一般而言，亚洲的管理者会跟踪几项关键的业绩指标，争取在少数几种举措上(如联合采购)取得令人瞩目的成果。

　　其实，李书福在2009年初收购澳大利亚汽车自动变速器公司(DSI)时，就采用了无为而治的模式。DSI是全球知名的高端汽车自动变速器供应商，有80多年历史，拥有完整的汽车自动变速器系列产品。

　　李书福将如何开“沃尔沃”

　　沃尔沃被福特收购后，一直处于亏损状态，2009全年沃尔沃轿车的税前亏损为6.53亿美元，但这个数字好于2008年的14.65亿美元亏损。公开的数据已经表明，沃尔沃的损失和销量下滑幅度具有明显的收窄趋势。2009年沃尔沃全球市场的销量是334808辆，据沃尔沃公司内部的测算，如果销量能达到40万辆，沃尔沃将能达到盈亏平衡。

　　这与李书福对沃尔沃根本问题的认识是一致的。他认为，这家公司的研发投入和奔驰宝马相近，但规模却比二者小得多，这导致每辆车的成本增加。显而易见，中国市场将会在弥补现有销量到盈亏平衡点之间的差额上起到举足轻重的作用。抛开中国市场自身的成长性不说，这次并购中频繁闪现的政府身影就足以让沃尔沃的前景充满想象。北京、成都和大庆等地方政府为这次并购提供了大量实质性的支持，工信部部长李毅中出现在签字仪式上也清晰地表明了政府对这次并购的态度。

　　可以说，吉利的这次并购行动，是对国家战略、地方战略和企业战略的深度整合，吉利长袖善舞的不只是资本市场，而是对于中国产业政策的精到把握。遥想当年“给我一次失败的机会”的落寞与无助，现在的李书福完全成为了政府行为的受益者，而沃尔沃在中国的前景也因此变得乐观。40万辆的盈亏平衡点——如果不是轻而易举的话——至少是不难实现的。吉利控股在沃尔沃复苏计划中提及，沃尔沃在中国市场的潜力至少在20万辆左右，而不是目前的仅仅1.2万辆左右。

　　但是，如果认为依靠中国市场和政府关系来拯救沃尔沃是李书福计划的全部，那么我们将再次小看这位民营企业家。一直以来，大多数人都过于简单地理解了李书福 “汽车就是四个轱辘加两个沙发”的论断，认为这只是民营老板不知道天高地厚的哗众取宠。事实上，这有可能是最接近汽车制造业本质的一种说法，即汽车业面临的发展趋势就是模块化生产。法国汽车产业研究者让·雅克·夏纳宏在其著作《全球化与汽车业创新》中给“模块”的定义是：一组零部件和或子系统，预先离线装配并配送到最后的装配线，需简单操作就能安装到车辆或发动机上，即“即插即用”的方式。

　　“汽车工业的发展必定要走向模块化制造和模块化设计，如果中国汽车工业还不明白这个道理，追赶欧美强国就是空谈。”这是李书福汽车管理思想中最具革命性的一条，其重要性远甚于所谓的节约成本、效仿技术这些表面的东西。但实际上，就现代的汽车工业而言，模块化只是一个简单的常识，只是中国很多企业并不理解罢了。

　　让·雅克·夏纳宏认为，在模块化装配方式的影响下，汽车制造商和供应商之间的关系呈现了许多新特征：车辆设计和制造过程发生重大变化，主要职责转向供应商；车辆被分解成很多独立的部分，分别由不同的供应商生产，然后再进行装配。

　　这两方面的进展——横向集中和纵向分解——反映了产业结构和产业价值链内游戏规则的深度变革。这种改变的一个重大后果就是，它明显提高了引领竞争活动的大公司的议价能力。

　　目前欧美大多数企业都采用了模块化的生产模式，丰田、本田等日本公司则很谨慎地开展模块化的实验，换句话说，他们自己设计模块，然后把模块外包给一个附属的供应商或长期合作伙伴。模块化生产给汽车业带来很多好处，如个性化的汽车得以实现，但对像吉利这样的公司而言，它最大的好处就是分担了开发压力，同时提高了其与供应商的议价能力。在模块化的模式下，吉利这种先天不足的企业的崛起成为可能。

　　再回到对沃尔沃的收购上来。正如麦肯锡的研究发现的那样，亚洲管理者会争取在诸如联合采购等少数举措上取得令人瞩目的成果，李书福要做的也正是在模块化的理念下，统一沃尔沃和吉利的采购平台，从而实现一箭双雕的目的：第一，提高议价能力、降低采购成本；第二，实现对沃尔沃的有效控制(沃尔沃看似原封不动，实际上，通过模块化的生产方式和统一的采购平台，汽车从研发到生产的各个环节都被分解在不同的模块之中，由总公司统一调度)。

　　李书福近年来一直致力于采购平台的建设，目前已经初步建立了全球化的采购体系，现在看来，这个体系绝非仅仅是满足吉利的需求，而是有更大的野心在里头，或者说，李书福早就为以何种方式与沃尔沃合作埋下了伏笔。