至此，华晨汽车的三个上市公司——金杯汽车、申华控股和华晨中国——主营业务都非常突出，企业未来轨迹的清晰对于企业发展的重要性不言而喻，而这对于在资本市场融资又具有重要意义。

　　此时的祁玉民已不再是刚来华晨的祁玉民。祁玉民有了调动资本市场的信心，从而也为华晨中国借金杯汽车整体回归A股创造了条件。

　　铁腕

　　2009年华晨呈现出来的一系列改革都离不开一个核心因素的强化，就是祁玉民在华晨汽车集团的地位越来越稳固，辽宁省政府显然在全力支持他的改革，这对于华晨而言是只有仰融时代才有的好事。

　　众所周知，从2002年仰融离开华晨起，地方政府的干预使华晨汽车领导层频繁更替，集团内部形成了很多小团体，为了小团体的利益，华晨可谓“人心散了”。企业失去了明确的发展方向和对市场动向的准确把握。祁玉民的到来也并不可能一下解决所有问题，只能是实行渐进改革。

　　2008年之前，祁玉民对生产和销售等部门进行了一系列改革，其中包括对混乱的配套商改革。同时，祁玉民开始一系列人事的调整，2007年，在仰融之前就已经效力华晨的刘志刚走向前台出任华晨金杯总裁。

　　祁玉民起初对刘志刚一直呈现重用姿态，2008年刘还同时担任华晨金杯销售公司总经理，同时主管研发，有华晨内部人士开玩笑称刘志刚就差兼仓库保管员了。一直战斗在华晨生产、销售的第一线的刘志刚成为华晨系仅次于祁玉民的曝光率第二的人物。

　　2009年祁玉民扫除了在华晨运筹帷幄的最后障碍。他首先对华晨汽车管理体系大动手术，将华晨金杯汽车股份有限公司原下属的华晨汽车销售有限公司、华晨汽车海外销售公司、华晨汽车研发中心三个主要部门全部独立出来，分别成立华晨汽车销售有限公司、华晨汽车国际销售有限公司、华晨汽车研究院，与华晨金杯并列为四大平行公司，全部由华晨集团统管，即祁玉民直接管理。

　　祁玉民认为，问题已经开始暴露，再不调整，2009年状况堪忧。这年的四五两个月份，华晨旗下申华控股(600653.SH)董事长王世平因“个人原因离职”、金杯汽车公司董事长何国华因“身体原因辞职”，之后，祁玉民连续接过了两个上市公司董事长之职。

　　这对于祁玉民非常不易。不用多说，看看金杯汽车披露的高管资料显示，何国华曾任沈阳市机床一厂工程师、沈阳市计经委、经贸委副处长、处长和沈阳市汽车产业发展办公室副主任以及沈阳市汽车工业资产经营有限公司董事长兼总经理、沈阳华晨金杯汽车有限公司副董事长和金杯汽车股份有限公司董事长、总裁等职。

　　2009年12月中旬，被祁玉民推到前台还不满49岁的刘志刚还是被祁玉民裁撤。这让外界感觉诧异。2008年，刘志刚在接受《汽车商业评论》专访时表示：“具体在经营管理上，我觉得我跟祁是非常好的搭配，很多国家主管的部门觉得我们俩可能是一个最佳搭档，祁总在政府里也待过，对宏观的各个方面的把握甚至是大的市场，他至少有很多独到的优势。”

　　《汽车商业评论》认为，重用刘志刚，反映的一个严峻现实是祁玉民领导的华晨当初是无人可依，而刘则相对是最为可靠的一个，但相信最终祁玉民还是不满于他的业务能力。

　　刘当初对本刊记者这样表示：“好多人换只有我没换(离职)，我一直是这样，甚至好多人都跟我交流，说我很简单，就是这样。当然很重要的，对一个人来讲，他的管理能力，业务能力，只有得到社会和同事的认可，这样的话大家才能够接受你，所以对于我来说，在不同的历史阶段，不同的业务单元，怎么样能够实现突破，能够不断地超越对手，这确实是一个很大的挑战，就像很多人讲的，最大的敌人是你自己。”

　　但愿，刘志刚的离开是因为他没有战胜他最大的敌人——自己，而不是祁玉民。相信祁当时对刘的提拔之心是真，如今劝其离开之心也是真。接替刘的是原华晨宝马的副总裁阿瑟勒，由他负责抓中华轿车的生产。

　　如今，祁玉民一人担纲了华晨所有六大重要职务，分别是华晨汽车集团党组书记、董事长、总裁，华晨金杯董事长、总裁以及申华控股董事长，成为华晨绝对的掌权者。

　　大功与大错

　　不论祁玉民如何运作，中华品牌轿车业务依然是他无法抛弃的重要任务。他公开表示：“公司不会让中华成为负担，如果中华做不好，这个集团永远发展不好。因此中华品牌争取2010年能实现扭亏为盈，把中华做盈利之后，或许再导入到上市公司中去。”

　　《汽车商业评论》认为，他出任华晨汽车掌门以来，对于这项业务，立了大功，也犯了大错，只是我们无从了解，这个大错究竟是谁犯下的。

　　所谓大功，就是上任之初果断决策，把没有销路的中华尊驰的价格降下来，同时催生B级车中华骏捷提前上市，使其一度热销，并一度让中国消费者对中华品牌轿车开始怀有信心。

　　所谓大错，其一，就是2006和2008年华晨两次试图进入欧洲的轿车市场，但均因其产品在德国ADCA碰撞试验中得分太低未果，不仅未果，反而败坏了名声并连累了其在国内的形象。

　　本刊认为，欧洲市场是中国车企海外出口的最后一站而不是第一站。想想包括丰田和现代在内的东方汽车公司的进军海外的路径吧，他们都是先进入美国市场才迂回到欧洲这个世界上最保守的汽车市场。

　　大错之二就是没有把全部精力用到中华骏捷产品的提升上，反而是不合时宜地推出一款中华跑车(销量可谓门可罗雀)，并匪夷所思地推出了一大堆基于骏捷平台的副产品——骏捷FRV(配置 图库 口碑 论坛)、骏捷Wagon(配置 图库 口碑 论坛)、骏捷CROSS、骏捷FRV的三厢版骏捷FSV。

　　如果不去开发这些边缘产品，至少不开发后三种所谓新车，而是老老实实做好骏捷本身，那么华晨汽车等于为中华品牌树立了一个里程(配置 图库 口碑)碑式的产品，犹如丰田的花冠(配置 图库 口碑 论坛)、本田的思域(配置 图库 口碑 论坛)，它们一代一代做下去所成就的口碑是很多其他品牌的产品所难以撼动的。中华骏捷有这个条件，但是却被胡乱地挥霍了。

　　2008年初，《汽车商业评论》记者曾将提出此建议与刘志刚商榷，相信对方未曾真正将此当回事。或许在当事人的心目中，中国汽车的消费者是需要新车刺激才能购买的，因此，上述以骏捷某某名义出现的产品是可以冒充新车来吸引目光的，只是这种做法不仅不能真正打造一个真正能够上量的汽车产品品牌，反而不恰当地稀释了它的研发资金和市场声誉。

　　在祁玉民的内心，一直希望中华骏捷以好车面目示人，他提出了“品质先，方敢天下先”的经营理念，甚至特别在意给自己的产品配上好的轮胎比如固特异，但是因为不能真正上量，不能真正将产品精致化。至于祁玉民倡导华晨开展以品质为核心的“品质、品种、品牌”三品工程并在研发、工艺、采购、商务等方面进行精细化管理，都不能帮助中华骏捷真正做强做大。

　　因此，尽管2009年的中国市场让中华轿车销量比以往提升并完成了年度的目标，但是它销量的增长率却落后于全国平均水平。

　　华晨在北京的经销商已经所剩不多。《汽车商业评论》记者用两天的时间走访北京在中华的4S店，但一共只走访了其中的四家，有的经销店已经关门改做其他品牌，有的地址已经从东三环搬移至东五环，如位于刘家窑桥下的华晨4S店已经在两年前就将店面搬移他处，为更受消费者欢迎的东风本田让路。

　　祁玉民表示，华晨为做好中华品牌，已经制定了一个三年规划，就是提高品质、提高技术、提高规模、降低成本并增加车型。“媒体有些提法(华晨陷入了低价的漩涡，骏捷FSV的定价都不足5万元)给我一个提醒，从哪里来到何处去，原来你就是高起点的中华车。”祁的策略是占领中场的B级车，上下延伸，先下后上，当务之急是先把B级车做了，稍后再做C级车“新中华”。

　　在提到新骏捷的时候，祁玉民这样说道：“还是现在这个车型，要进行一个外观内饰的改进和提升。内饰好一点，配置要高一点，有人提出把这个车前脸再支起来，有点动感，有立体感。”

　　《汽车商业评论》认为，正确的思路是，祁玉民领导下的华晨汽车，不能再无谓地开发所谓的新车型了，还是将有限的的钱投放到一两款真正适销对路的产品上吧。只要改正，什么时候都不算太晚。

　　当然，如何在既有平台上寻找研发的合作者，如何重整渠道进行强有力的营销工作，如何真正把制造质量提高上去，也就是如何解决华晨在“经营团队上，管理上，研发上都缺乏精英人才”的问题，成为真正对祁玉民的考验。