导读：《商业周刊》网络版2月10日发表彼得-菲尔斯坦(Peter Firestein)的署名文章指出，对消费者反馈意见的忽视是造成丰田一系列召回事件的根本原因；作为世界第一大汽车制造商，丰田需要遵守一些普遍的商业原则。以下为文章翻译：
总裁丰田章男
正当世界经济开始缓慢复苏之际， 我们在最近几周里目睹了最令世人瞩目的丰田公司所遭遇的前所未有的销售业绩下滑。一系列恶性事件致使丰田的名誉蒙受了巨大损失。
这一现象已经持续了很长时间。在过去的十年里，丰田尽其所能地否认其多款汽车在加速方面存在的问题。当不能再把一次次的车祸看作是孤立事故的时候，丰田把问题归咎于防滑脚垫(或者是驾驶员的驾驶水平不高)。直到后来，该公司才承认丰田汽车需要更换加油踏板。同时，有人建议说丰田汽车的车载电脑设备与事故有关，但是丰田公司对此置之不理，并声称其产品上设置的多套备援系统排除了电脑设备引发事故的可能性。
整个召回事件表明丰田公司内部体制存在问题。但是问题不是出在负责设计和生产的工程师身上。我们都知道，没有哪项设计施工是完美无缺的。现代汽车任何一个微小的部件都需要反复的调试、更新和反复推敲。工程师们每天都会经历许多失败。不管什么时候，只要机器出了问题，他们都会去维修，或者去设计新的更好的产品。他们对自己的工作职责范围非常清楚。这样，他们就可以对其所属系统的反馈做出及时的反应。
努力给公司减压
丰田公司的高管部门将主要的精力都花在了如何提高销售业绩和应对政府的相关措施上。然而，他们对于人们对他们的批评之声却充耳不闻，这是他们和那些负责设计和生产的工程师们的不同之处。有证据表明：丰田汽车中出现的很多极具危险性的故障都是来源于他们这种对待批评的态度。《洛杉矶时报》报道说，自2000年起，丰田共计八次召回了加速器有问题的车辆。这比其他任何汽车制造商的情况都严重。这样看来，丰田的做法是为了尽量减小每一次召回事件对公司产生的压力。
在去年秋天的召回事件中，丰田公司称他们的产品没有任何问题。两年前，因为加速踏板的脚垫问题，丰田召回了5.5万辆汽车，而其解决办法是增大了位于脚垫包装和底部的警示标志。2003年4月，丰田的工程师们发现一款小型货车的一个挡板松了，会挡住油门踏板。丰田公司在以后的产品中进行了修改，但是没有将这一情况告知当时已购买问题货车的顾客。
丰田曾经试图通过否认问题的存在来逃避责任，而今它却成了这种做法的最大受害者。早在本世纪初，英国石油公司(BP)就为其庞大的输油管道发展计划制定了新的共同责任标准。而今，按照该标准铺设的管道纵横1000英里，从里海一直绵延到地中海。当时，该公司通过对沿线的1万户土地所有人进行了调查，然后确定了如今的铺设路径，将可能造成的破坏性降到了最低。
然而，2005年5月输送第一批石油时，该公司位于德克萨斯州德克萨斯城的一家炼油厂却发生了爆炸事件，造成11人死亡，170多人受伤。联邦政府对该事件的调查发现，该公司忽视了一次次的安全警报。一年后，由于该公司没有能够及时对管道进行维护，致使其阿拉斯加段石油从管道喷涌而出，损失达 25万加仑。英国石油公司在社会责任方面的确投入了很大的精力，但是显然它没有做好自己最本职的工作。
丰田公司曾经出了一本书，专门论述汽车制造的诀窍，以及如何生产出为全世界所认可的产品。书中提到的方法和策略已经被引进了大学课堂。而由一系列图书和研讨班所组成的“丰田模式”已经成了一个产业。
团体失聪
任何一个大型公司既创造价值，也扮演一定的社会角色。它或许可以操控价值，但是它无法操控社会。其在一个领域的优异表现并不能免除它在其他领域所应担负的责任。在汽车制造领域，丰田超越了它所有的竞争对手。但是它对消费者的理解却仅仅局限在如何推销自己的产品，而缺乏倾听消费者心声的能力。
自成立以来，丰田从来没有遭受过什么失败，所以当面对这种任何大型公司都会经历的常规性失败的时候，它没有了辨别和应对的能力。在每一次的召回事件中，丰田没有吸取教训。它没有能够将早期的召回事件当作是重要的信息，而仅仅将它们看成是可以通过采取迅速的召回措施就能解决的问题。就这样，一次次的疏忽形成今日丰田所面临的前所未有的挑战。
美国交通部长雷-拉胡德(Ray LaHood)说，为了让丰田注意安全问题，联邦政府的官员已经对其给予了提醒。就在去年11月，为了将公众关注的加速问题局限在脚垫上，丰田公司声称： “没有任何证据表明其他部件有问题。”然而，这种解释并没有表露出丰田设计师们的好奇心，即要千方百计设计出一种性能更好的车型。
丰田一定可以从召回事件中恢复元气。对此，没有人表示质疑。如今，管理绝对是学习的深层次问题，而且将来很长时间内，一直都会如此。而这正是丰田公司所缺乏的。
寻求外行的帮助
绝大部分公司声誉受损都源于所谓的回声效应，即公司内部的管理者们都在试图说服同事采取一种错误的策略，最终将整个公司推上了下坡路。他们需要采纳一些看似敌对的、与己无关的观点，甚至是那些外行的观点，这样可以确保经济利益不会影响整个公司的判断力。然而，要达到这种境界，管理者们还需要一些时间。
让公司决策与个人价值关联
公众对这些商业行为感到十分气愤，归根结底，他们痛恨的是我所说的“集团悖论”，即人们都认为在公司的内部所盛行的标准不一致问题远远比外部的严重。在如今这个人人都注重安全的时代，公司的管理层和普通职员必须将自己的工作赋予个人价值。要知道外界的人怎么看他们，他们自己的个体体验就是最好的参考。虽然商业上的定量评价标准依旧十分关键，但是仅仅依靠这些标准已经不能那些公司高枕无忧了。这就是丰田应该得到的教训。
不要太相信自己编造的神话
每一个成功的公司都需要有一份关于自己的综合声明，来阐明其自身的价值和存在的意义，而往往这种声明的宗旨都是为了公众的利益。丰田在自己的这份声明中说，丰田的宗旨就是让世界上所有的人都能够开上好车。这个丰田所讲的关于自己的故事自然都是真实的，但是却不够完整，因为这个故事只是讲给公众听的。因此，它挡住了丰田自己的视线，使丰田没有能够预见到自己今日才暴露出来的致命弱点。
丰田不会是第一个可以从以上这些原则中受益的公司。只不过它现在成了众人注目的焦点。它的经历应该让它的每一个员工明白，任何地方都可能会出错。即使像它自己所声明的那样，它是为了造出人们最喜爱的汽车，也不能保证它会万无一失。这就是丰田得到的教训。(水木)
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