赵奕

　　对于上海大众品牌营销事业部销售总监贾鸣镝来说，最近他正在研究如何在大众品牌目前全国12个分销中心的基础上，增加机构设置来匹配不同区域市场的特殊要求。这个动作与2004年时正好相反。

　　当年，上海大众将全国24个分销中心进行裁撤，变为12个分销中心。同时，总部的很多权力开始下放到各个分销中心，使得它们可以根据当地不同的情况来制定不同的商务政策。

　　“以前之所以权力在总部，只要将车卖给经销商，我们就完成了任务，也就是开完增值税发票就结束了。”贾鸣镝对CBN表示。

　　当上海大众一家独大时，上述方式对于厂家来说十分轻松；进入到21世纪后，批销的方式变成了厂家与经销商之间的博弈。

　　更精确的投放

　　现在，上海大众转变为通过零售来拉动经销商的批售，同时来帮助经销商控制库存。“只有客户真的有动力将车买到手了，经销商才有动力进车。经销商有动力进车，我们也就不愁批售了。”贾鸣镝表示。

　　然而，将权力下放到分销中心的过程带来了另一个问题，即如何保持公司层面的战略执行。整体性和差异化始终是摆在贾鸣镝面前的课题。

　　“广告投放，春晚收视率在东北地区有96%，但在广东的收视率为2%。如果我要做总部统一投放，那么对广东几乎是浪费的。广东人在冬至才聚在家里看电视，而在北方，冬至就是简单吃个饺子。”贾鸣镝认为，在整体性和差异化之间，其更倾向于差异化的打法。

　　原先，新车上市后，总部做完品牌，还负责做所有区域的市场，造成总部投放和当地的需求完全不匹配。

　　“比如在西北，这里是我们桑塔纳的主战场，华商报又是这里很有实力的媒体，但是都投放在华商报上就错了。因为看华商报的人还是集中在西北相对发达的地方。西安人是不会买桑塔纳的。”贾鸣镝表示，区域投放必须吃透各个地区的消费特点，媒体特色等等，而这些都是总部无法做到的。

　　目前经过改革，在广告投放方面，上海大众总部的投放必须区域确认、区域认可，总部才可以投，区域在总部投放的基础上有个补充投放的建议。

　　同时，区域投放上，总部也要同时进行认可，双向确认，可以避免区域投放眼光“短浅”的问题，保证上海大众推出产品时有一定的战略性。在分工上，总部侧重品牌建设，而区域侧重车型建设。我们在不同地方的车型策略肯定是不一样的。

　　“零”库存

　　除了广告投放外，营销系统改革后，另一项重大变革发生在库存管理方面。

　　现在，每天贾鸣镝可以通过ERP系统看到实时的销售数据，对于各个区域、终端的销售情况一目了然。“现在我们更加看重订单系统，包括几个模块，开拓客户、转换客户、让忠诚客户再购买。”

　　通过信息系统，当潜在客户有购车可能时，总部即对其进行跟踪。一旦订车，总部立刻安排生产。而现在比较传统的做法是，车先生产出来变成库存，然后再进行销售。贾鸣镝表示，这种落后的库存管理方式，在今年上半年市场比较火的时候，就会遭遇缺车的状况。

　　上述管理后，诸如西安等地区的库存大幅降低，经销商从总部库存中直接提车的概率提高。

　　贾鸣镝表示，下一步将把订单管理再往前移，移到生产线。从总装开始，客户的车就开始预配了。经销商可以准确告诉客户，车何时进总装，何时下线、运输周期多长、几天可以拿车。这就是在对订单系统进行深化。

　　“在把订单管理前移到生产线上后，我们下一步就是要再前移到生产以前，把订单和生产准备、零部件准备的项目结合在一起。”贾鸣镝表示。

　　卓越的订单管理让上海大众在库存方面得到了最优化控制。目前，总部库存不到0.07，即库存量为下月销售量的7%。而经销商手中的库存为0.6，即库存量为下月销量的60%。而目前我国车企的平均水平是1.2～1.5，即库存水平为下月销量的1.2倍～1.5倍。