赵奕

　　上半年，上海大众夺得了半程销量冠军，紧随其后的是一汽大众。在2005年～2007年不经意间让上海通用占得先机后，南有上海大众，北有一汽大众的格局尽显，南、北大众均表现出对市场强大的统治能力。

　　在刚刚过去的8月中，南、北大众以6.5万辆和6.4万辆的销售数(零售)再次成为轿车销售企业中的领军者。除了今年车市在政府相关政策的指引下，变得尤为火爆外，南北大众多年来对营销渠道的改革，是其取得胜势的根本因素。

　　对于这两家国内最早的轿车合资企业来说，进入到21世纪以来都遭遇了强劲挑战。汽车市场由卖方市场转入买方市场，原先一两家企业独霸整个市场的格局已被打破。急剧变革的市场让南、北大众吃了“苦头”，营销变革成为二者迎头赶上的选择。

　　上海大众：昔日王者的困惑

　　在很长一段时间里，中国轿车市场的供给处于短缺状态，在这种背景下上海大众也一直处于垄断地位，从1985年成立到2004年，上海大众20年霸占着市场占有率第一、销量第一等桂冠。

　　不过，上海大众成长的同时，外部市场环境也在发生变化。1994年，上海大众产量已突破11万辆，市场占有率高达50%；十年之后，2004年，上海大众市场占有率为15.8%，而对应的产量达到35.5万辆。由于整个汽车市场的膨胀，上海大众即便销量翻三倍，还是不能保证市场份额。

　　除了外部环境外，上海大众的营销体系也是制约其发展的重要因素。在2004年之前，上海大众营销体系采用的是批发销售模式，关注的是公商务用户，进行的是被动式销售。

　　由于市场形势从2003年左右发生变化，中国轿车市场从公务车市场转向私人消费市场为主。原先上海大众只管生产，销售完全由上汽大众销售公司代理的模式，显然不合时宜。

　　因此，2004年开始，针对上海大众的营销体系，一场深刻变革正式拉开。“到2006年基本实现了由‘产品导向’到‘市场导向’的转变，建立起了‘市场导向’的业务链运作体系和方法。”上海大众总经理刘坚表示。

　　2004年，作为转向市场导向的重要措施，上海大众将原先分列在全国的24个分销中心裁撤、合并为12个分销中心，同时，将很多企业总部的职能下放到分销中心，扩大了分销中心在区域商务政策制定方面的话语权。

　　12个分销中心直接隶属于销售部，中间的机构——四大部不再存在。此外，每个分销中心配有一正四副。四个副职各管一块：市场、销售、售后、网络发展。

　　“同时，在总部又有相应的职能部门与之对应、统一领导。”上海大众一位高管表示，在这样一个架构下，上海大众建立起了扁平化的销售网络。

　　上海大众根据区域经销商多少来重新确定分销中心的管理范围。在东部地区，因经销商较多，一个分销中心可能将分管1至2个省，而西部或边远地区的分销中心可能管理3至4个省。而各分销中心负责人也面临大换血。

　　网络中，地方各分销中心既能保证此前决策灵活的特点，根据当地的实际销售情况制定较为灵活的商务政策；同时，在公司层面上，垂直部门的设立，使得销售战略的执行保持步调统一。

　　营销框架确立后，从2006年开始上海大众市场表现可以说是一步一个台阶，销量和市场份额逐年提升，在2008年年销量突破50万辆，市场份额9.2%。

　　一汽大众：策动营销变革

　　与2004年上海大众遭遇的困难相比，一汽大众在其时的困难也许更加严峻。一汽集团2004年一季度亏损5.7亿元，直到2005年，一汽大众的形势仍不见好转，33万辆的产销计划化为泡影，并直接导致包括一汽大众总经理秦焕明、一汽大众销售公司总经理李武等在内的高管全部下课。

　　危难之际，一汽集团前总经理竺延风认为，只有借用“外脑”，引入全新的营销理念与管理模式对一汽大众进行彻底变革，才能让一汽大众走出困境。这时候，合作伙伴大众中国向竺延风推荐了苏伟铭，这个头脑灵活、办事雷厉风行的新加坡人开始进入竺延风的视野。

　　直到2008年苏伟铭的离开，在近3年的时间中，其对一汽大众的营销体系进行了再造。由苏伟铭策动的一汽大众营销变革经历了几个阶段，包括内部调整、内部优化、制定总体战略、组织机构重组、网络梳理等。

　　最重要的工作，则是苏伟铭一直提倡的，“把销售最敏感的神经触角伸到最前线”。为此，不仅仅是在销售领域，一汽大众还将培训、融资等原来只可能在公司总部完成的工作，也放到销售前线去。

　　与营销整体往“前线”转移相呼应，一汽大众企业组织架构和区域组织架构的调整则是另一项核心任务。苏伟铭的办法是引入在国际上普遍采用的销售大区概念，废除以前的行政区域。同时，一汽大众设立了全新的SBU。所谓SBU，苏伟铭表示，“SBU”是一个战略性的单位，SBU的地位提升到总监的架构，也就是说除了副总以外接下来就到了SBU这一层。

　　其中一个重要的变化是，大区首席执行经理之前只负责销售指标，而现在区域层面增加了新的内容，集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身。

　　当时，一汽大众在全国共设有5个SBU，重新划分为东北、京津、鲁冀、华东、华南5个SBU和一个拓展区(管理剩下的大约18个省份)。此后，SBU又演变成分公司，成为营销模式变革重要成果。

　　在变革后，一汽大众更为注重市场和用户的需求，并关注和加强对终端以及渠道的管理，从重视终端的角度来看，一汽大众有关营销系统的改革与上海大众有着异曲同工的感觉。

　　2004年～2006年，上海大众和一汽大众开始的变革，最终从营销领域慢慢延伸到生产、物流、采购。例如在生产领域的订单化管理的实行，使得南、北大众成为国内合资车企中，最早能够报出“批销数”和“零售数”的企业。