胡咏上交给一汽-大众的这份成绩单，到底是来源于运气，还是实力使然？他是对苏伟铭改革的全面否定还是批判性继承

　　ABR记者 邱灿

　　尽管5月的销量(45577辆)比4月(46068辆)略有下降，对于一汽-大众副总经理、销售公司总经理胡咏来说，大众品牌这样的单月销量已经是呈现良性状态。跌下去的是老迈的捷达(参数配置 图库)(从21527辆降到19949辆)，而升上去的则是先前一直力推却升势缓慢的迈腾(参数配置 图库)(从4324辆上升到5685辆)，这无疑是个好的迹象。

　　如果算上胡咏履新半年后一汽-大众2008年的成绩(获得全国乘用车行业终端销售数、批发数、上牌数三项第一。以其终端上牌数高达513,000辆的上牌数据，坐上了中国汽车行业的头把交椅)，这个接替苏伟铭的人还真有两把刷子。

　　事实上，在胡咏履新之际，猜测多过于期待。其前任苏伟铭大开大合但却有些冒进的尴尬改革未竟，交到他手中的销售公司暗疾丛生：主机厂制定的返点制度过于僵化，经销商为争取厂家返点只能选择放弃单车利润，这导致经销商同城竞争激烈；恶性竞争导致的利润低下，严重打击了经销商正常经营的积极性。

　　而与此同时发生的是，在同城价格战背后，一汽-大众价格体系的崩溃仿佛就在旦夕之间；速腾(参数配置 图库)和迈腾均未在苏手中成为一汽-大众的得力车型，过于依赖捷达的局面并没有得到改变；摆在胡咏面前的经销商库存数据超过了50000辆，过度压库令一汽-大众与经销商关系紧张，与之相应的是，经销商资金链压力过大，而这又引发了永无休止的价格大战。

　　基于以上种种，一汽-大众斥巨资开展的培训并没有发挥出其预期功效，经销店服务缺乏细节关怀，投诉率高；华南地区建立的形象店由于兼具了卖车的功效，经销商怒不可遏。

　　这就是胡咏上任之初的写照。

　　此时的他，需要面对的问题不仅包括如何帮助一汽-大众走出事实上的困境，如何带领它成为国内的销量冠军。更长远的问题在于，如何治疗一汽-大众在当时还没有引发严重销售后果的亚健康：这个命题涵盖该如何重建经销商的信心，缓和紧张关系，帮助他们解决资金链紧张、杜绝以偏概全、缺乏长期战略的短视行为。

　　而苏伟铭与胡咏的职务更迭引发了一汽-大众内部的人心惶惶，如何打造体系竞争力，使公司成为一个和谐、团结、职业和专业的大团队，也是胡咏需要面对的难题之一。

　　在媒体面前，胡咏选择了慎言慎行。有限的媒体访问大部分来自车展的群访，他愿意分享的内容局限于新车型的技术领先以及已经发生的一汽-大众的销售现状，而不是在这些表象背后，他在做什么以及准备做什么。

　　胡咏上交给一汽-大众的这份不错的成绩单，到底是来源于运气，还是实力使然？他是对苏伟铭改革的全面否定还是批判性继承？这位在2008年最受关注的汽车销售公司总经理，将带领一汽-大众走向何方？

　　改变定位

　　此前，媒体对胡咏知之甚少。清华大学毕业之后，他进入一汽集团汽车研究所，后担任团委书记一职。他曾负责烟台大宇项目筹建，后被派往重庆市担任政府副秘书长，负责“协调处理科技、质量技术监督、信息产业、药品监督、汽车、摩托车工作”。2004年，他被召回长春，担任机械工业第九研究院院长。

　　胡的履历中的惟一短板就是营销经验。媒体公开的报道常常引用这样的例子——胡出任第九设计院院长一职之前，一汽第九设计院的销售收入从未过亿，而在胡咏任上，当年实现销售收入4.5亿元。这似乎是胡咏能够胜任一汽-大众销售公司总经理唯一的事实性原因。

　　有观察人士认为，胡咏在上任不到一年的时间里，能够取得如此重大的突破，乃运气使然。速腾和迈腾的慢热已经到了爆发性增长的阶段；大众的奥运营销助推了一汽-大众的冲顶。

　　但是根据一汽-大众现任公关部长拱兴波的形容，胡咏并不是外界曾经猜测的那样，而是一个有着营销天赋，能够找到问题症结所在和解决之道的营销高手。拱就任现职于2008年7月。此前，他一直任职于这家合资公司的技术部门。拱认为，他的评价来源于胡上任之后雷厉风行(参数配置 图库)、行之有效的一汽-大众营销改革。

　　2008年7月上旬，胡咏甫一上任即召开了连续三天的中高层会议。7月下旬，他请来了12位核心经销商赴长春座谈，在此次座谈会上，经销商表达了缺乏话语权、库存压力过大、资金链吃紧的观点。送走核心经销商之后，他急召一汽-大众四个大区的高层召开连轴会议。

　　在听取了经销商、大区经理的建议和报告之后，胡咏基本摸清了存在于一汽-大众内部的问题。

　　一汽-大众的现状并非媒体所报道的过度压库，而是成绩斐然。在一汽-大众漂亮的成绩单背后，是经销商的怨声载道，而这种愤懑的抱怨并非只是压库导致的，而来自于经销商糟糕的经营状况和对未来的恐惧。

　　其时，中国车市正处于谷底。刚刚经历了年初的雪灾和5月的地震，车市表现低迷，而全球经济萎缩的大势打击了消费者的消费信心，中国车市迟迟未能反弹。这显然加重了原本就有些灰心的经销商的挫败感。

　　胡意识到，一汽-大众2008年上半年的营销工作远远不能解决一汽-大众事实上面临的窘境。尽管整体环境较2008年初的乐观预期出现了巨大逆差，但一汽-大众销售公司的工作依旧按部就班的围绕在四个方面：

　　其一：展厅升级(这被经销商批评为脱离大众品牌内涵，由于5成的展厅升级费用需要由经销商预付，加大了经销商资金压力)；

　　其二：实施“心喜之旅”项目(该项目旨在令客户从进入展厅就具备喜悦感)，提升销售服务满意度；

　　其三：重点围绕迈腾产品实施一系列营销措施(从结果上看，这些营销措施，因无法对凯美瑞(参数配置 图库)和雅阁(参数配置 图库)形成冲击而流于失败，前者月度销量从未低于10000辆，后者月销量一度超过15000辆，而迈腾的销售数据则连续半年低于5000辆，下滑明显)；

　　其四：品牌宣传及奥运系列赞助活动(这些旨在建设企业品牌和产品品牌建设的活动无法发挥短期效应)。

　　此前，一汽-大众汽车销售公司一直以过于强势的行为主体的姿态出现在与经销商的关系中。胡咏提出，从2008年下半年开始，公司的目标设定于如何帮助经销商、服务经销商之上。

　　围绕这一自身定位的核心转变，一汽-大众呈现出与苏伟铭任上完全不同的氛围和气象。一度在压力之下反应迟缓的一汽-大众销售公司前行的鼓点变得密集和迅疾。

　　一汽-大众迅速宣布：调整合理库存结构不向经销商压库，保障价格体系的稳定，以维护经销商的利益。这个承诺缓和了经销商和主机厂的紧张关系，这种转变为不堪重负的经销商重建了信心。经销商不断站出来“倒苏挺胡”。他们认为，胡咏将是带领一汽-大众销售公司走上正确道路的正确人选。

　　当时，北京一位经销商这样告诉《汽车商业评论》：“苏伟铭时期，经销商的话语权非常少，只能服从，否则就会面临被取消部分车型销售资格的局面。虽然现在胡咏还没有推行具体的新政策，但就从清库这一点上看，他很重视经销商，也希望保护经销商。”

　　12条

　　显而易见的是，仅仅依靠单一的商务承诺并不能解决经销商面临的困境。而一汽-大众需要表现出更多的诚意才能与经销商成为真正意义上的战略合作伙伴。

　　2008年下半年，一汽-大众出台了12条商务政策。它们涵盖了公关、广告、金融、商务制度、资源、培训、市场开拓、信息化、物流等涉及经销商运营的方方面面。如此大力度的支持从一汽-大众开拓营销网络开始尚属首次。

　　最明显的改变在于：一汽-大众优化广告预算，强化传播力度，在原预算基础上增加了10%的广告公关投入。2008年第四季度，一汽-大众网络广告投放量位居汽车行业第一位，并在2009年第一季度蝉联网络金主。这为逆境中的一汽-大众经销商提振了士气，并为其销量增长提供了最真诚的帮助。

　　与此同时，一汽-大众联合民生银行等数家银行及大众金融公司、一汽金融公司加大对经销商的融资和免息支持。此前，部分经销商苦于没有融资渠道、免息期过短，资金吃紧的问题无法缓解。一汽-大众引进了合作银行不仅为经销商开拓了融资渠道，且将此前1个月的免息期延长至3个月，解决了经销商的心腹之患。

　　面对经销商利润低下的现状，一汽-大众调整了过于僵化的商务政策。此前，一汽-大众与经销商之间的返点制度为经销商销售总量达到某数值，则给予经销商返点。这个数值往往高于经销商实际能力。这直接导致经销商缺乏积极性。但是在调整后的商务政策里，经销商的返点数值被设定了若干个标线。达到不同标线获得不同的返点，这些奖励不仅包括销量返点，还包括服务满意度等其它有助于改善终端服务质量的内容。

　　“我们在去年，让经销商跳跳脚就能达到目标，这样他就有积极性。你完成实际的额度比你设定的目标越多，返点越多，以前的目标会比较高。所以经销商以前会想各种手段，利润我不要了，我就要返点，同城之间恶性竞争，大家最终的利润就都没了，现在我们给经销商设定了一个价格浮动范围。此前有段时间，都是经销商想卖多少钱卖多少钱，这无疑损害了大众品牌。”一汽-大众不愿具名人士告诉《汽车商业评论》。

　　胡咏在营销上的高明之处在于善于从细微处发现问题：一汽-大众从长春发往南区的车辆在途时间为一周。事实上，从经销商打款给一汽-大众之后，车辆的所有权其实属于经销商。车辆在途时间变成了经销商的资金占用时间。此前，一汽-大众曾在南区建设中转库解决此问题，但是由于中转库里车型不全，与市场需求不匹配，往往导致其物失其用。每年冬天，由于冰雪或大雾天气，车辆在途时间往往远远超出预期，造成客户流失。

　　2008年下半年，一汽-大众在天津兴建了一个大型中转库，并将资源前移，一反以往经销商要车才发车的传统，按照市场预测预先调车到库，把物流风险承担在主机厂身上，大大缩短了车辆在途时间。

　　前五条商务政策致力于提升经销商盈利水平、缓解资金压力。而后7条商务政策则侧重于提升终端营销能力和服务质量。

　　“此前，新增销售顾问一般由经销店成熟的销售顾问带，这显然是不专业的，现在由我们一汽-大众统一培训。这是我们加大对经销商的物料、培训与市场活动支持，提高终端销售能力的内容之一。”一汽-大众不愿具名人士告诉《汽车商业评论》。

　　在苏伟铭任上大力推行的展厅升级计划并没有如部分媒体报道的那样停止，而是配合经销商经营现状在原有的基础上实现了更为灵活的差异化的网络选建及升级标准。而不是一刀切的僵化形式。

　　最令经销商感动的商务政策是一汽-大众提出的“优化备件价格，提高备件服务水平”的改革措施。此前，一汽-大众的备件价格是雷打不动的。备件价格过高导致客户大量流失。以迈腾为例，经销商普遍反应车主由于迈腾保养和修理费用过高而选择不去4S店维修保养。

　　“迈腾的零部件一直是从德国进口，但是现在我们依旧是进口的，为了销售服务满意度，我们自己降价贴钱卖给经销商。”一汽-大众不愿具名人士表示。

　　一汽-大众有个有趣的理论：第一辆车是销售顾问卖出去的，第二辆车是服务顾问卖出去的。为了推动服务战略，一汽-大众将主机厂的专家下派到经销店，为经销店培养专业的服务人才。

　　与此同时，一汽-大众还积极开发有竞争力的衍生服务产品，以期提升终端销售和经销商盈利能力。2008年10月，它推出了2.99、3.99利率贷款，远远低于市场同期商业车贷。配合低利率的内容还包括：在终端联合保险公司推出低价车险，并在利率、保险、增配、折扣四个方面形成数个礼包形式，由消费者自己选择。

　　“这对提升经销商销量有帮助，原来想买迈腾但是钱不够，现在可能就去买了。这不仅能促进销售，而且经销商从备件销售和服务工时这块就有利润了。”一汽-大众不愿具名人士告诉本刊。

　　捷达是很多城市的勘察车、驾校的训练车及部分城市的出租车的首选。在这些细分市场上，此前一汽-大众都是被动的姿态。在推出的12项商务政策中，开拓行业细分市场，促进大用户销售成为它推动经销商主动拓展的领域。显然，这得益于捷达在用户中“皮实”的口碑，同时，也有益与延长捷达的产品生命周期。

　　2008年11月，著名网络公司思科与一汽-大众展开合作，为它在全国范围内的4个区域销售中心部署基于思科统一通信架构的完整的数据/IP语音通信解决方案，通过全新的语音、数据整合的网络平台，提供可靠、高效的业务通信手段。在这个平台上，所有渠道的信息都是公开的，包括售后、CRM，经销商做的事都会反应到本部。

　　“12条措施，核心在围绕着去支撑和服务经销商，把经销商作为真正的合作伙伴，这是胡总去年做的最主要的事，这也是我们成为销量冠军的理由。”位于北京北城的一家一汽-大众经销商表示。

　　伙伴

　　过去一年所取得的不俗战绩使胡咏确定了一汽-大众改革思路的正确。2009年初，公司在经销商大会上正式提出“激励导向的经销商运营管理体系——全力推进经销商合作发展计划，与经销商建立新型战略伙伴关系”的目标，并在网络发展规划、经销商能力提升和经销商支持与服务方面提出了新的设想。

　　2008年年底，在全国共有314家经销店的一汽-大众期待这个数字在2009年迅速增长。为了满足不同地区差异化的区域状况，一汽-大众提出差异化的网络建设标准。

　　“我们在北京CBD建店和在城郊建店的标准是不一样的，同理，北京和长春的网络建设标准也不可能一样。我们提出了网络差异化，以前我们有一把伞、两把伞、六把伞的分法，现在也是分等级，并且更细致。”一汽-大众不愿具名人士说。

　　新经销商建店和旧的展厅升级，一汽-大众都会给予资金支持。在鼓励经销商做大做强的思路下，核心经销商发展所需要的资金和人员支持在主机厂得到保障。“如果你建设大店，我们的支持就更大。这也是鼓励经销商做大做强。”一汽-大众不愿具名人士说。

　　2009年，对经销商的市场活动的支持变得更加细腻。“一汽-大众在各个小区域都配备了三人小组，吉林省有三个人，三个人负责在这个区域内所有的经销商支持，包括资金、管理，有负责售后的，有负责销售的。”胡咏告诉《汽车商业评论》，这有助于强化一汽-大众的区域化营销，将市场活动做细。

　　这个策略启发于2008年8月在北区成功进行的“宝来(参数配置 图库)经典战役”。当时，被包装为“宝来增配版”的车型在原车型基础上增加了侧气帘、铝合金轮毂、MP3播放机、行车电脑等配置，9.78万元的售价却比原车型更便宜。

　　宝来增配版的火爆销售，与其时萧索的中国汽车市场形成极大反差。但由于销量有限，这次热销并未引来足够关注。即便有个别敏感的对手注意到了这种异常的情况，也将其视为一汽-大众为2008年10月上市的新宝来(参数配置 图库)清理库存。

　　时任一汽-大众北区经理的静国松(5月被提升为一汽-大众销售公司副总经理)调集2000辆宝来在北京一汽-大众经销商网络中全面铺货。得益于之前周密计划的方案，北区事业部在订单、物流、一次性融资额度和专项资金支持等方面得到了公司总部的充分支持，经销商提车的周期不仅缩短，而且资金充裕，有的大型经销商甚至一次提车1000辆。

　　2008年9月，宝来在北京市场的销量已由之前的约700辆猛增至1800辆，市场占有率提升了1.7%。一汽-大众乘胜追击组织了天津、河北、沈阳等地的14家经销商，在京、津、冀、沈等四个销售区域全面打响第二阶段宝来战役。于是，从9月到12月，一汽-大众共计销售超过1.6万辆宝来。其中，北区事业部单区销量超过9100辆，占总销量的56%。

　　2009年，更为细化的区域小组肩负的责任更多：比如，区域小组到店为经销店的服务细节提出建议并督促其改进，这是正在进行的“心喜之旅”认证；过去销售顾问的枯燥的语言现在正在变得通俗化，一汽-大众正在帮助经销商用平实的语言去解释大众在技术领域的专业词汇；而经销商过去单打独斗的局面正在得到改变，一汽-大众的区域小组通过加强联合广告投放的形式帮助经销商缓解资金压力，帮助经销商将资源利用率最大化。

　　更重要的一个变化在于胡咏试图打造一个完善而有前瞻性的营销体系。2009年，一汽-大众在二手车领域的做法也开始改变。过去，一汽-大众只收售本品牌的二手车，从2009年开始，任何品牌的二手车都可以在一汽-大众的二手车平台上买卖，而经销店对每一辆经手车型都会负责。显然，这将变成经销商未来的重要利润点。

　　与之相匹配的是，一汽-大众派遣了50位技术经理帮助经销店解决技术层面的疑难杂症。这些技术精英不仅知晓一汽-大众旗下车型，而且对其它品牌车型的技术问题也具备指导能力。

　　重新调整后，一汽-大众的销售管理架构也被重新搭建。2009年5月，东北区营销总监静国松调回总部任销售公司副总经理，分管销售计划；东区营销总监滕玉国也调回总部，同样担任副总经理。

　　上述中层和高层从各区域补充到总部后，德方派出的部分副总级高管回到大众中国。经过这一轮人事变动后，一汽-大众整体销售管理结构发生明显变化，甚至在全国的销售管理模式也将有大的调整，这是去年6月胡咏取代苏伟铭成为一汽-大众总经理后，胡咏进行的重大人事调整。

　　“把最合适的人放在最合适的位置上，是我们人事调整的原因。其实我一直都很奇怪为何外界对一汽-大众的人事变动如此关注。事实上，无论谁在什么位置上做了什么事，都是一汽-大众在做的事。我们是一个整体。”一汽-大众内部人士告诉《汽车商业评论》。