尽管很多人都把通用汽车的倒下当作分析企业的绝佳案例，但当大家总结出的原因趋近一致时，一个新的疑问产生：为什么通用自己未能发现并改正这些问题，比如官僚臃肿、产品思维陈旧以及劳工负担巨大，等等。

　　在查阅资料的时候，《汽车商业评论》发现，或许我们可以从两篇不同时期发表在《哈佛商业评论》的文章中，找到部分答案。

　　让我们先回到1964年。那一年，哈罗德??沃尔夫(Harold Wolff)的《神秘的通用汽车(The Great GM Mystery)》阐述了斯隆在通用的成功法则。彼时的通用正处于成功顶峰。斯隆带领通用取得了持续的并且看起来还将继续的成功，他的著名著作《我在通用的岁月》也正式出版。这本书，诚如斯隆所希望的，被经理人们当作成功教材而不是回忆录。

　　沃尔夫认为，通用的神秘在于，这家企业取得成功的一些实践手段在别处并未成功。当时，通用电气(GE)也曾采用了多部门分权制的结构，这个结构在通用汽车很好用，但在GE却令企业运营更为糟糕。通用汽车所提倡的财务控制，同样也未在其他企业取得成功。

　　沃尔夫将神秘问题的解答归为斯隆的管理结构。和前任杜兰特不同，杜兰特依靠直觉(这种直觉并非盲目，而是基于经验)进行管理，斯隆则希望用严格的制度约束来使企业结构上的优势最大化，他要求所有决策都必须基于翔实的数据基础。

　　当多部门结构的分部和总部之间的权力分配清晰的时候，这种结构会发挥很好的效果。财务控制为各层决策者提供清楚的、标准化的以及连续的业绩数据信息。在这些工具的帮助下，经理层可以客观地制定决策，而不会受到个人偏好或者不确定前景的影响。这样，即使通用汽车拥有巨大的规模，它也能及时对市场应对出解决方案。

　　斯隆领导通用汽车35年，或许他领导的时间再长一些，这个问题就会出现不同解答。因为多年以后，通用和其他汽车企业在学习日本丰田生产方式时，也遇到同样局面：被认为是最佳生产模式的丰田生产方式，并未能帮助任何一家另外的汽车企业取得丰田身上的“神秘”业绩。

　　2002年，罗伯特??福瑞兰(Robert Freeland)试图从另外角度来看待斯隆在通用的成就。在阅读更多资料之后，他发现，尽管斯隆对于清晰化与标准化有很高的热情，但他实际上忍受了许多组织内部的混乱。

　　斯隆在1920年代建立了自己理想的多部门分权制管理体系。可是，他那些固执己见的分部经理们却非常不喜欢被排除在总部决策之外。为了报复，分部经理开始提供很少量的、不成形的信息到底特律总部。这使得斯隆无法获得来自一线和工厂最基本的、可感知的信息，而对于来自总部的一些活动，这些分部经理同样没有热情。

　　这对斯隆的组织思想是个打击，不过他很快从这个小挫折中走出来。他许诺，分部经理只要做得好，可以不必严格受到总部干涉，这实际上又回到之前的组织状态，分部和总部都有各自的决策权，谁的权力大，则要看谁能说服谁。在接下来的30年里，斯隆把这种关系运用得几位熟练：他和下属很亲近，下属也不必受斯隆的决策影响。

　　与之形成对比的是，当时老福特在福特公司形成的高高在上的权威。这位家族最高领导发现，他自己已经几乎与人间——员工以及市场——绝缘了。

　　斯隆正是在这个时期完成了对福特的超越，他重新梳理了通用汽车的产品线，提供不同档次、不同颜色、不同款式的车型。通用对于美国的地位，之所以这么高，是因为无论通用销售的哪款车型，从雪佛兰到奥兹莫比尔以及卡迪拉克，在它的细分市场里，这些车型都代表了最恰当的地位，社会地位，个人地位。你可以沿着通用汽车的产品路线来作为自己的职业发展目标。通用汽车也因此成为美国社会的标志性品牌。

　　现在，谁还会有这种忠诚度呢？

　　人的变革

　　如果一直沿着这个路线走下去，通用汽车的组织结构也许不那么完美，但会更充满活力。这本是组织演变的进步过程。可惜的是，在斯隆之后，通用汽车走向更为严格的分权。1956年，斯隆从董事会主席位置上离任，后续的领导层根据书中描述的理想状态，一遍一遍地校准通用汽车的组织结构。结果，问题重复出现，分部又一次开始隐藏信息和拖延执行。不同的是，这一次，基于对组织理论的信心和对庞大帝国的敬仰，底特律总部并未对分部的反抗做出反应。

　　实际上，斯隆对于自己的分权制度始终未放弃，但在管理期间，他选择在平衡状态中做一些妥协，尽管有些妥协是他不情愿的。在他的自传里，斯隆才自由地展示自己的思想和对组织结构的理解。很多人都以为，斯隆是为了避免评价而带来对人的伤害而暂缓书的出版，但现在看来，他或许是觉得自己的组织中，人的问题还没有得到解决。这个组织还没有成熟到可以实现自己的理想。

　　结果，1960和1970年代，美国市场被进口车以及石油危机影响和改变，组织结构导致通用汽车像个行动缓慢的巨人，反应迟钝。

　　其实，从这个角度，我们倒不必责怪瓦格纳。哈佛大学学生报(The Harvard Crimson )对于通用前任CEO里克??瓦格纳(Rick Wagoner)的离职并不满意，尽管没有直接提出反对意见，但学报的编辑还是委婉地请瓦格纳的同学和校友来谈谈自己看法，而这些看法——毫无意外地——都是支持瓦格纳。

　　表面看起来，经过数十年的衰退后，指望瓦格纳来拯救通用汽车是一个不公平的任务。而且，瓦格纳的确在接手之后带领通用汽车做出一些成绩，而他被迫离职则使这些成绩蒙上阴影。

　　通用的反应迟缓从一个例子可以看出来。在通用内部，有一个汽车战略委员会，16个成员，他们决定钱该怎么花，哪个战略部门应该被取消，谁应该被提升。一般来说，这个委员会每个月开一次会。如果有什么重大决策，比如对某款车减少预算或者减少产能，那么你也要等着每月一次的会。韩德胜目前最紧迫而棘手的问题，是如何改变会议形式，他希望用更小的团队，更频繁的碰面，比如每周一次，来取代这个月会。

　　错误不在瓦格纳身上，他只是延续传统，没有危机到必须变革。甚至，如果不是美国财政部介入，韩德胜也未必有能力扭转。通用就像濒临灭绝的恐龙，只能看着其倒下而无法挽回。

　　瓦格纳已经有所觉醒，他数次来到中国，参与各种活动和推广。在一次内部会议上，瓦格纳说，高层不应该只呆在底特律，对于中国这样快速发展的市场，我们每年至少要去四次。

　　但瓦格纳变革的力度还不够大。据说，瓦格纳用来评估管理层的业绩数据有10个方面，这些方面并不关联，而韩德胜打算将其减少为5个左右。他更看重部门带来的销售额与盈利，而不是一些其他的业绩指标。

　　现在，韩德胜正在努力将这个总部与分部的局面融合，他给与分部更多的决策权，因为后者更了解市场。韩德胜正在收起通用那套冷冰冰的严格的决策流程。大部分4小时的会议都被削减为2小时。

　　4月初，在被任命为CEO之后，韩德胜和几位高层一起讨论是否在未来的别克车型上添加一些昂贵的功能。大家对这个意见产生不同见解，有些人认为应该节约成本，有些则认为应该向消费者展示别克品牌的确归属高端。几轮争论之后，韩德胜问苏珊??达琪蒂(Susan Docherty)，她是别克分部的负责人，“你来做决定”。达琪蒂决定花这笔钱，这和韩德胜想法一致。达琪蒂说：“韩德胜正在建立一种新的文化，我们不再需要开上17次会议来达成一个决策。而在旧通用，我们需要倾听每一个人的意见。”

　　韩德胜面对的问题是，他能否让通用汽车的下属们愿意批评上层。在多年的高高在上的文化影响下，没人愿意因为一句话而失去工作。

　　5月，韩德胜聘请Booz & Co.的咨询师Jon R. Katzenbach来帮助通用汽车的中层管理员工减少对风险的抵触，让他们主动承担责任去做决策。在多年的分权结构下，决策来自最高层，官僚体系最后导致底层失去活力。今年，韩德胜需要裁减34%的管理层员工，他不希望留下来的都是在官僚体系游刃有余的人。他需要一些内部的对抗和冲击，这样才会带来新的火花。