马克思??安德森(Max Anderson)是哈佛商学院今年毕业的MBA学生之一，他和另外24个人组成一个小组，这个小组参与起草一份MBA宣言，保证在自己的职业生涯中保持诚实和道德规范。这是一个自发性的举动。

　　随着金融危机和通用汽车破产，美国社会开始怀疑这些毕业于商学院的学生能够管理好企业，因为搞垮企业的就是他们的学长。在很多指责中，经理人一直被认为是短视、自私，现在则导致更严重的金融和经济风波。

　　一位北美顶尖商学院教授在博客中支持说，这是为了给教育注入更多的社会责任感。其实，商业的职业教育所侧重的，远远超出社会责任范畴。学生被教导着收集数据，有目的地分析这些数据，然后基于经验来做出非个人化的决策。这些理性的工作多数时间会带来好的结果，但对于一些大型组织而言，也会带来巨大风险。

　　过去很多年里，美国的管理学院和经济学家一直向社会灌输这样的思想，美国的竞争优势是高技能的人才，因此在一些不需要高技能人才的产业，美国会逐渐放弃制造。为了这个国际分工理念，美国人痛苦地看着工厂倒闭和工人失业，直到这个趋势蔓延到他们最引以为傲的汽车工业，蔓延到通用汽车和克莱斯勒。

　　美国的商学院为这些大汽车企业培养的无数中高层管理人才，正向泰勒在财富杂志所说，每个商学院毕业的人，都梦想成为通用汽车公司的CEO。瓦格纳毕业于哈佛商学院，韩德胜也是，它的下一个接班人，很大可能也会来自顶尖商学院。

　　而这些商学院，已经很久没有新的汽车行业案例了，大量的来自互联网企业、新经济、服务业的案例充斥课堂。制造业是什么？什么是制造？甚至可以回到德鲁克那个著名的问题上去，公司是什么？公司不是由股权和奖金拢聚起来的一群精英，这是快速发展的行业才需要的。对于大型制造企业来说，第一需要经验，第二需要产品技术，第三则是长期的奉献的心态。

　　日本企业的成功，有一个意外的原因是，日本的升迁制度很特别。在丰田，10年以上才有升迁机会，而且上司会把下属的工作业绩记载心里，下属也是这么认为，因此安心认真工作，到时候就有提拔。这对于制造企业来说非常重要。

　　丰田在北美的成功是靠营销，但基础是制造的优势。丰田一直说，我们是制造商。马尔乔内也说，我们是沃尔玛类型的汽车企业。这类企业的能力是制造业，而不是什么设计、概念、引领潮流。

　　汽车即使有潮流，也是制造方面的潮流。在这个领域，奔驰和宝马不算潮流，模块化生产的塔塔Nano才是。更早的例子则是福特T型车，低成本大规模制造的潮流。

　　产能是这些企业大佬需要面对的问题，空置产能不仅在主机厂，还在供应商。先有车还是先有消费者，这个问题必须得到解答，在这轮产业危机之中。规模是企业达到盈亏的基本要素，但除此之外，是不是还有别的办法呢？大规模生产取得效益，这个思路产生的与市场需求脱节的问题，几十年前就有，未来几十年也会存在，但现在需要有聪明的企业来解决一下。

　　过去的企业战略以及生产线规划都是建立在大规模生产的基础之上。麦格纳之所以能够做整车组装，也是因为厂家不愿意思考小规模细分市场车型的生产方式。麦格纳斯太尔做宝马X3生产线，花费少于宝马。这被当作麦格纳的竞争优势，但为什么没人反过来想，宝马为何无法做到？当我们惊讶于宝马工厂的优秀和效率时，是否想过，它所依据的基础是不是错了，它为什么一定要10亿美元才能建立生产线？

　　在汽车领域，贡献最大的是福特的流水线思想，而在公司管理领域，贡献最大则是斯隆。斯隆所创建的并非瓦格纳所读的哈佛商学院，而是MIT的斯隆商学院，这里以财务管理见长，学生多有工程背景。在这次北美汽车行业动荡中，目前表现最好的福特汽车，其CEO艾伦??穆拉利(Allen Mulally)就毕业自斯隆商学院，他之前也没有任何汽车行业管理经验。

　　或许现在是轮到外人来告诉美国汽车企业该如何制造产品的时间了。问题的根源来自上层管理，而不是工人工资福利。

　　类似菲亚特这样的企业会告诉美国人，美国并不是一个不适合制造产业的国家。马尔乔内是少数几个发现组织内部真正问题所在的。韩德胜也发现了。在高层领导中，最大的问题是他们早已习惯不承担责任。如果大家都认为目前的状况还可以，那么就没人提出改变。情况就是这样一步一步糟糕下去。

　　其实，那种简单地倾听或者走到工厂考察，只能解决问题的一面，而且，一个人无论如何也不能收集和处理全部的信息。

　　这些公司的活力在总部之外，对于菲亚特来说，他们在拉丁美洲的员工都很乐于沟通和提出建议。而对于通用来说，他们在亚洲的员工也一样具有活力。无论我们怎么批评通用的官僚，你还是得知道，在他分布于全球的不同地区总部中，具有潜能的年轻领导人选并不少见。

　　马尔乔内总结自己治理菲亚特的经验时候说，在我第一轮从巴西和阿根廷回到意大利总部，我自己已经提升了大约20位经理人。

　　和韩德胜一样，马尔乔内也从公司外部聘请了一位专门人力资源主管，来推进这类员工的提升。

　　期待新模式

　　拆分欧宝对于通用来说并不简单。未来汽车市场，距离电动车和混合动力还比较遥远，紧凑型小车将会成为企业崛起的关键基石。通用的小型车技术和生产，大多在欧宝一方。欧宝的拆分，会直接带走通用一些产品平台，不仅是设计与工程开发，供应链以及工厂网络都要重新分割。

　　在过去的10年里，通用其实是打算发展出一个全球战略布局：紧凑型车以欧洲为主，小型紧凑车以亚洲为主，卡车和SUV以北美为主。这种模式也产生了不错的效益。但如今，通用如何用其他地区车型来帮助北美走出困境，特别是满足2016年会实施的35.5 MPG新标准。

　　机会是相对存在的，通用失去的，可能是其他企业得到的。根据J.D. Power的分析，未来5年内，全球汽车制造商每年将在美国市场推出60款新车。韩国起亚和德国大众也在这里建厂，他们都未放慢脚步。甚至我们都可以猜测，买下土星品牌以及渠道的Penske，未来会不会把这个渠道用给中国和印度的汽车企业？

　　产业转移不会成为通用走出困境的关键。通用可以把更多生产转移到低成本的国家，比如中国、印度、墨西哥。但这些国家随着经济的崛起，同样需要建立自己的汽车工业。通用等大企业需要做的，是彻底了解这些新兴市场。正如麦格纳的斯图纳克所说：“如果你不能听到问题，那么你怎么能解决问题呢？”

　　在旧的经济时代——对应互联网带来的新经济，那些大型企业在总部与分部之间设定很明确的职能分工，分部的任务是处理每天的业务，而总部则是制定长期的战略，分配资源以及监控分部的业绩。互联网的介入极大地改变了信息传递的周期，大公司开始将战略决策权下放到分部，特别是那些地区分部，对当地情况有更好理解和判断的经理们可以针对具体情况随时应变。这些职权下放以及变动很难被总部即时监控和调整，但那些快速发展的地区所带来的巨大机会，使得大企业必须冒点风险。

　　发展中市场应如何被关注？在过去的几十年里，发达市场的领先企业其实是按照最好的年代来设定自己在全球乃至发展中市场的产品的，比如，他们为这里的中产阶级提供更好的产品和服务，钱不是问题，产品宣传得好就行。在他们眼里，发展中市场同样有很好的消费力。

　　来自发展中市场的汽车品牌他们的梦想打得粉碎，中国的奇瑞(参数配置)、吉利，比亚迪、印度塔塔，都从最低端开始，从全新的产品结构开始构思产品，当这些产品逐渐发展到中高端的时候，通用们发现自己已经无法抵挡。

　　其实，对产品来说，价格只是非常表面的东西。塔塔Nano价格2500美元，很多企业都认为这是无法实现的，却没注意Tata是如何开发这款产品的。博世是塔塔ABS的供应商之一。博世在开发这款简单ABS的时候，同时也为Tata开发的柴油版本的共轨系统。这些零件的开发本身就是对很多公司的提醒。产品开发需要有些创新的合作以及思路。

　　很多时候，对于企业来说，不是在价格压力下拿走哪些部件或功能，而是根据特定市场的特定需求来定制哪些功能，基本功能就可以。这些特定功能附加于低成本产品之上，就成为符合当地需求的很好的产品。康明斯曾经在几年前在印度提供一款小型发电机，它在发电机上增加了一个防尘防土装置，这样它可以在肮脏环境里很好工作。

　　在发展中国家取胜的关键不是研发适合当地的产品，而是研究出适合当地的研发思路以及产品模式，即用不同的办法来制造、运输以及提供售后服务。

　　重组不是问题，也不是解决问题的办法。韩德胜说：“汽车公司很少消失，过几年，你还是看到这么多的汽车公司和汽车品牌。我们要做的，这是根据我们的能力选择保住几个手里的品牌。”在一个晴朗的日子里，你依然可以看到通用汽车的大厦。

　　从供应商到整车企业的跨越并不是不可能，不过需要很好的技巧来处理公司结构。比如，麦格纳可以成立单独的公司来处理欧宝部分的整车业务。麦格纳内部的联席CEO之一，可以来主管整车业务，或者从麦格纳斯太尔那里，或者通用欧宝的人里，选一个出来。这些都可以解决，惟一困难的是，斯图纳克需要为自己的集团设定新的方向，是继续多元化扩张，还是稳定在几个专业化的方向上。

　　2002年，一位叫做弗兰克??费泽(Frank Feather)的未来学家写了一本书《Future Customer.com》。他讲了很多关于互联网经济之后的电子化趋势，模块化趋势。这本书里的一句话，或许会成为一个经典的预测：“在2010年，麦格纳会开始为客户提供定制的车辆组装。”这句话的意思是麦格纳可以提供很多部件的模块，未来可以类似电脑那样提供自助组装，但我觉得，这句话更多的含义是，它预示了新的产业模式诞生，无论是主机厂还是供应商。