第八，汽车营销集团时代来临。在危机之中，产权集中、网络积聚、服务半径小、形成区域性影响力，从而赚取相对的垄断利润，恐怕是每个经销商的客观诉求。在这个诉求之下，可能每个区域内都会出现一些相对垄断或者比较庞大的营销集团，这个营销集团不单纯靠各个店的营业叠加利润，而是依靠所辖品牌店的积聚效益，提出一个竞争对手因为缺少这种覆盖度所难以企及的承诺，从而实现高利润。甚至利用大资本运作、统筹运作、包销某一个品牌产品，从而在某个区域内形成一种相对垄断的局面。

　　第九，同厂商关系会做适度调整。整个汽车服务领域面临一些关系的调整。新的《品牌销售管理办法》即将出台，该办法中对于厂商关系做了一些比较理性的建议。在这方面，我们经销商群体要给予客观理解，汽车经销商处在汽车产业价值链的中间环节，我们应该怎样去安身立命？怎么去合理定位？主机厂做为产业链条的上端，必然在产业链条中处于一种客观主导地位，虽然主机厂把经销商视为合作伙伴。我们选择行业的同时，应该选择这种现状，比如说在这个过程中我们如何在统一品牌之下来追求，我们面对的是同一客户群体，来追求价值链条的价值最大化，这是我们需要思考的问题。将来在新的《品牌管理办法》和《反垄断法》的支持下，主机厂与经销商之间的关系会发生一些理性的改变。

　　第十，三、四线市场逐渐启动。从人均GDP的增长幅度来看，我们国家很多地区已经到了汽车进入家庭的高峰期。从一季度统计数据来看河南、山西、安徽，湖南，湖北、江西，四川、陕西这个八个省上牌量是183万个。这个数量超过了全国新增上牌数数据量的一半，这是以前没有出现过的。也就是我们原来所说的属于中西部地区的三、四线市场城市，市场已经全面启动。所以，渠道将下沉，营销区域将西移。

　　这是我讲的十点，我们目前市场面临的趋势，或者出现的新的变化。我们要谈应对之道，首先要谈我们面临的“新形势”。

　　第二大部分谈一下关于经销商的应对之道，一共有七个建议。

　　第一，以汽车后服务市场价值链为主导的打造延伸服务平台，构建全新的商业模式。对于后服务或者对衍生业务的认识，应该还不是很到位。我最近去深圳，明显感觉到深圳在汽车营销过程中赚取的后服务利润几倍于新车销售。他们的衍生业务，改装车辆的比例特别多。轮胎换掉了、轮毂换掉了、腰围加大了、座椅也换了、整个车内饰也换了，车表喷了与内饰颜色相匹配的颜色漆。有的甚至让你看不出来是什么牌子的车，但就是有人买。而且一辆车加价几万块钱。中间的差价率是多少？据说最低是55%。现在的衍生服务基本是呈现南高，北低。我国去年保有量达到900多万辆，今年估计1100万辆，这样两年合计2000万辆。到2012年汽车保有量将达到6650辆，如果按照这个趋势走下去的话，东部地区将怎样？以改装为例，将有多么大的市场！从衍生业务的分类来讲，我们可能比较熟知的有一般的车辆保险、维修及配件供应、汽车精品和美容、二手车、汽车租赁、汽车金融，这些都是现在操作比较多的。还有一些正在探索阶段，类似于汽车改装、快修连锁、汽车IT、汽车文化和汽车运动等方面。另外，还有真正意义上的汽车俱乐部和汽车救援行业，这些我们的了解还不多，也缺乏行业标准。

　　从现在经销商的现状看，第一是总体认识不够。第二是缺乏行业标准和专业人才。第三是现在基本上是小资本一统天下，缺乏衍生行业的领军人物。第四是缺少行业管理和自律，类似于我们商会的组织，将来是不是可以出一些二手车的评估标准？出一个类似于二手车的蓝皮书？第五是服务意识与理念还没有完全形成。第六是现在价格体系还处在一个不透明的状态，如果我们的顾客群体知道我们的差价率或者利润率在55%的话，他们一定会杀价。第七是我们的社会诚信缺失，比如说我们现在买二手车，不管卖二手车的怎么讲，我们总怀疑车是被撞过的。社会诚信的缺失，必然加大交易成本。第八是政策层面的支持引导不够，国家对汽车衍生业务的指导和支持还较欠缺。

　　针对衍生服务，第一应该高度重视。这确实是赚钱的平台，如果现在放弃的话很可惜。比如二手车，如果当市场开始爆发的时候，我们的准备工作没有到位，可能失去巨大商机。现在国外5年一个换车周期，我们中国人比较节俭，换车期推至6年、7年、8年，2002年是井喷之年，到2010年或者2011年应该是一个换车的高峰年，随着销量的逐年增加，换车的周期会逐渐的缩短。真正到了换车高峰期到来之际，社会缺乏这样一个体系来支撑二手车更换，而商家也会把这样一个巨大的市场机遇丧失掉。我想大家应该未雨绸缪，要看到未来汽车市场走势，来捕捉这样的商机。第二，专业化公司与4S店的集客率要相辅相成。4S店的集客率是最接近客户的窗口单位，如何保证专业公司，即二手车公司、保险公司与4S店对接？如何与销售顾问的话术与服务流程衔接起来？从流程设计角度来讲一定要设计好。第三，以客户需求为出发点，设计管理流程和服务流程，一定要首先想到顾客想要什么，知道顾客想要的。第四，对衍生服务加大包括人才在内的各种资源配置的力度。这一定是基于价值的、基于战略的一种高回报率的投入。第五，要加大基盘客户的维系与开发，经营忠诚的终生客户。我们一定要把集团客户的维护与开发当大事来抓。以前我们做的最重要的工作是提高客户满意度，为迎合厂家检查努力提高客户满意度，实际上提高客户满意度并不是最重要的，最重要的是你必须提高客户的忠诚度，这里不是让客户没拿一的问题，而是让客户感动的问题。你要在每一个坏接设计上都要超越顾客的期望值。他才会感动并忠诚。只有这样才能赢得一各基盘客户，从而作为一个终身顾客来来长期经营。第六要注重品牌打造形成品牌区域的影响力和品牌公信力。一定要实现在某一区域内提起一个品牌来，让人耳熟能详而且放心。这也是一个长效的基于战略，基于价值的一种投入。第七，借助IT技术开发虚拟门店，从开发虚拟门店角度来讲，这种IT软件技术对于我们这些企业经营的汽车装潢美容等业务，软件能让客户看到某一装具在汽车上所呈现出来的改装以后的视觉图像，另外对于二手车来讲需要一些立体的展示图像，可以通过这种技术方式解决。

　　第二，基于未来价值，建立经销商品牌，实施双品牌战略。首先，作为经销商来讲，都是代理厂商的品牌，最终你在这个区域真正能够安身立命，或者把我们与厂家的联系在一起，要有自己的核心竞争力。弱国无外交。只有在区域内你的品牌形成的影响力能赢得顾客对你的品牌的拥护和忠诚，任何厂家都会喜欢。一定要把品牌影响力的建设放在一个战略的高度。其次，要设立好品牌的战略，每个企业都清楚品牌的内涵，意味着什么。另外要建立品牌的识别系统。从这一点来讲，企业首先要有自己的企业文化，只有文化才有你的核心理念，核心理念才能物化于质，内化于心，在品牌建设中形成核心理念，从而通过识别系统将核心理念传导到客户心里。再次，一定要消除短期绩效的压力，要加大对品牌建设的投入，很多职业经理人经营企业的时候，供方要求尽快产生利润，但对品牌建设来讲往往是不能立竿见影获得收益的。但一定要基于长远价值来考量，要抗住压力，继续进行品牌建设的投入。最后，一定要构建统一的品牌建设组织，整合资源，形成合力。从于品牌建设方面来讲，公司员工都是各司其职，有不同分工，但一定要把资源整合起来，让这种品牌意识在公司的任何窗口单位诠释出来的意义都是一致的。

　　第三，以顾客需求为出发点，设计创新服务，不断提出竞争对手难以企及的承诺，成为区域内的行业领跑者和标准制定者。关于这一点要求比较高。举例来说，山东的海尔阶段性地对中国世界制造中心地位的提升提出了一系列的标准。这种标准甚至在从家电行业向其他行业不断延伸。不管海尔将来走向如何，我想中国改革开放30年来发展，海尔一定是功不可没的。从经销商角度来讲，如何以顾客需求为出发点，通过不断设计来引领消费是关键。当你提出新的服务承诺，你的竞争对手也一定会跟进，跟进的过程即是行业服务标准提升的过程。当再提出一个新的标准时，大家都会认为先前提出的标准是一个必须的。再提出的新的标准，必须超越现有标准。这个过程是行业标准提升的必然。那么在某个阶段，客观上某个企业也有可能成为行业标准的制定者。学会主动设计和引领消费，也并不是我们要客观的发现顾客需要什么，我看南方类似于改装可能也是北方经销商需要在当地消费者中引导的东西。诚信为本做百年老店，从诚信的角度来讲，单纯阶段性的为利润最大化而赚取有悖诚信理念的金钱，你的员工一定不认可你的团队。更多的是要保持我们企业的一种长久的对社会的一种承诺。一个企业只有保持诚信，在对顾客创造最大价值的基础上，企业才能长久的生存。不断拓展服务功能以及服务网络，在服务上做到全方位。再一个，和汽车相关的服务业能跟得上。不管在哪个时间内，也能跟得上。保持一个全方位、全区域和全时段。增强社会意识，构建行业标准。这里谈的标准主要是在延伸后服务业务上，我们是否可以探索行业标准的制定？包括二手车、美容装潢、养护用品等等的定位与价格。短期来讲，制定标准可能会打破因为价格不透明而带来的巨大利润，但从长远发展来说，这一工作是必须要做的。

　　再一点，一定变价格竞争为服务竞争。价格是主机厂的行为，当主机厂认为自己产品的定价与竞争对手相比没有优势的时候，就要考虑改变定价；而经销商的主要手段、主要议价能力，主要体现在服务水准上。当然，这一理念的转变必须是行业整体转变才有效果。

　　第四，设计并不断优化服务和管理流程，提升管理水平。第一，探索行业规律，设计服务与管理流程，并持续优化。现在我们润华集团正在做4S店的标准管理流程。应该说每个品牌的管理流程都不一样，怎么融合起来去建设一套和当地市场需求比较吻合的管理流程，对每一个点都有可以量化的考评手段，设定合理的考评周期，包括定岗、定编和定员都要有合理的设计。这方面需要能做得下来，认真研究。第二，实施低成本战略，彻底消除浪费因子。当下一次持续时间更长的寒冬到来的时候，一定会出现我们不得不将销售毛利润全部让掉的时候。到那时我们该如何应对？那时我们不是比谁赚钱多的问题，而是比谁死的慢的问题。消除浪费因子，必须从现在就开始着手。第三，寻找比行业标准更高的效益。在市场高速发展过程中，行业本身具有其客观利润，一个充分竞争的行业，其利润为零。也就是赚钱的企业和赔钱的企业的总体利润为零。现在的汽车经销行业尽管竞争激烈，但高速发展的市场还是给我们带来了利润，这是市场给予的。而我们要寻求的是精益管理带来的利润。第四，探索管控模式。在座同仁管理的很多都是集团型企业，集团与各个专卖店之间到底应该有一种怎样的管控模式，权责体系如何构建。放手不管，各个店对市场的应变效率很高，但是会有道德风险，在一个资源无法整合，形成不了网络间集聚效应和规模效应，管到什么程度？不同区域不同文化可能区别很大。但是集团化管控模式的探索和权责手册的逐步建立，一定是现在面临的一个很客观的问题。而且现在市场在逐渐发生变化，很多衍生业务要以集客量为出发点来设计。

　　第五，提升协同能力，构建竞合秩序，确立市场规则。这里有一个以双品牌为核心的处理好厂商关系的问题。同时也有在同一个市场中与竞争对手相处的问题，能和平相处就不要争斗，真正的合作关系反而是共赢的。

　　第六，把握政策导向，分析市场走势，探索共俱战略价值的营销业态。从战略设计、管控设计到营销业态的选择，都是需要认真思考的问题。第一，在营销业态方面，我们有这样几个原则需要把握，对当地市场特征的把握。现在中西部地区的市场与东部地区市场差异很大。第二，商业模式处在怎样的阶段？靠什么赚取利润？第三，构建相对垄断优势，即在某个阶段或者某个点上保持领先。一个是基于某个城市，有的是基于某个省份，要考虑缩短服务半径，形成各个点之间的有效连接。要形成网络集聚效应，寻求规模效益，包括统一平台的搭建，技术中心、服务中心、管理中心、采购中心等。要构建带有自己品牌识别能力的业态模式，当然这要在一个区域内形成一定规模后才能发力，优势才能转化为利润。

　　第七，在大营销时代到来之际，如何构建资本层面的战略运营。比如谋划上市、进入资本市场的运作等等。如果实力足够大，就当老大；如果实力不够大，就傍老大；如果实力更弱，又不想投奔老大，那就躲老大。经销商要不可避免地遇到资本市场的挑战。不去并购别人，别人就来并购你，不可能独善其身。认识资本市场的运行规律，认知自我，进而才能在面临抉择的过程中，实现价值最大化。