《汽车商业评论》：刚到一个新公司，推行您的主张，感觉有困难吗？

　　董海洋：来了后我就发现，海外事业部这支队伍最大的特点就是年轻，80%以上在福田工作没超过5年。除此以外，很多事情，我得教他们怎么做。

　　你可能想不到，很多英文邮件都得我亲自改，改好后再发给经销商。还有，他们以前只关心每个月的交货数，我说不要看交货数，要看订单，订单是下个月或者后两个月的事情，少了还有希望补上。现在是2月，我们应该关心3月到5月的事情，如果5月订单不足，你现在促销，还有希望，但2月已经过去了，要追也追不回来。

　　您是既当小学老师，又当大学老师。

　　包括时间管理方面，我让他们每天做日程：这个月怎么安排，什么时候出差，客户来了后怎么接待等。还有会议室和卫生间，我觉得办公室可以简陋点，但会议室和卫生间一定要最好，前者是客人谈话的地方，后者每个人都需要。甚至我还考虑在会议室设朝拜间，让信奉伊斯兰教的客户可以做朝拜。

　　怎么做一张营销大日程，怎么做一个项目管理表，我是拿着样纸一点点指导他们的，教他们促销策划的要点以及坚持事后PDCA，修改公司的宣传画册和PPT文档。数据统计表我是一张一张做出来后，让他们按着这个方式去做。

　　您给海外事业部带来了哪些变化？

　　第一个变化就是真正贴近了市场。以前，海外事业部只有一个俄罗斯办事处，后来我们在市场上设立了六个“MPC”，(Market Performance Center)即市场运营中心。我的观点是，一定要让组织在现场工作，这样才能贴近用户，贴近市场。

　　现在，我已经成立了5个“MPC”：俄罗斯分公司是个较大规模的“MPC”，具有法人地位，其余4个包括伊朗、叙利亚、越南和印度尼亚西，相当于办事处。我们派人过去，负责当地市场。

　　一般派几个人过去？

　　大的30人左右，小的3-4人，根据市场规模和业务内容来定。

　　以后像墨西哥这种市场也要派？

　　墨西哥实行欧Ⅳ排放，得等今年6月我们跟康明斯合作的产品下来，只要有产品销售，我们马上进入。这次我去墨西哥，当地人热情非常高，我见了三个州的代表。墨西哥政府有个优惠政策，如果你去投资建厂——总投资在一亿美金以上，建一个完整的整车厂，那么3年内每年可以享受5000辆整车的零关税。我们正在做研究。

　　还有什么其他独特做法？

　　另一方面，我们成立了一个全球战略咨询委员会。从福田分布全球的90家渠道网络中挑选八位对当地汽车行业有了解的资深人士组成，他们能提供当地的详细情况：如需要什么产品，怎么开拓等。我计划今年7月份召开第一次会议。

　　这还是别人没做过的。

　　肯定没做过。我还做了些有趣的事情。如服务培训方面，我准备跟当地的一些大学合作，我提供一些产品给他们，帮他们建FOTON实验室，让当地大学生学福田的技术，毕业后直接到当地分销公司工作。

　　最近，我还派出一些员工到规模较大的进口商企业去工作，边了解情况，边指导工作。比如在某个国家，我派人去做销售，做服务，跟当地员工一起工作，一起交流，当地提供住宿，我们提供工资。

　　我还准备在伊朗搞全国性服务竞赛，我们在那里有67个服务点，让修福田车的技术工人进行比赛，提高技术的同时还增进了对福田品牌的归属感。同时，我还想邀请一些关键国家的媒体来参观福田，了解福田，让他们有现场感受。

　　这已经是在做品牌了。

　　我在陆续做这方面的企划。包括搞季度促销，每个季度把90个经销商排名，前几名的，就奖励他来中国的机票，食宿我们全包。他来了后，我们就能见面谈，交流就有机会。这也是鼓励我们跟代理商多交流的方式之一。

　　您的这些方式，有哪些是从一汽丰田带过来的？

　　触类旁通，搞销售都一样。像刚才说的培训，怎么培训呢？比如让南美经销商推荐几位能讲英文的技师，到中国培训两个月，回去后就任命他为福田的讲师。他做培训，我付给他报酬，一举两得，这样的项目在丰田叫做“T3”。如果我在全球做到10个样板经销商，那我就省事多了。

　　选择15个核心市场挖井

　　上汽双龙事件，会不会影响到我们的国际化信心？

　　海外投资还是以小步快跑的方式为好。先在当地以小股方式切入，再逐渐渗透，要先摸索经验。比如，单就语言而言，墨西哥人讲西班牙语，但我们海外事业部没有一个人会说西班牙语，所以要逐步培养。

　　对欧美市场有没有想法？

　　先易后难，我们的策略就是这样。先从简单的，容易的市场去探索国际化的经验，积累经验，成熟队伍，再一步步渗透。

　　在市场开发方面，我提出“挖井”策略：选择15个核心市场，每个市场按照10%的市场占有率去努力，如果能做到，那我们的销售也很了不得，我可以告诉你，这是我未来3年的目标。

　　这15个市场我都已经派人过去了。我很清楚我们面临几个问题：融资、售后服务和汇率风险规避。一般来说，汽车制造业利润只有3%至5%，而汇率一变，往往就是六七个点，那我们全都白做了。

　　所以做国际业务，运用的知识就更多了。

　　国际化不是那么简单。某种程度上，我们是在同世界上最精明的一些商人做生意，所有在国内涉及到商战的技巧可能都会体现。做国际商人比做国内商人难。前两天我看了一本书，讲的就是做国际市场和国内市场的区别，简单来说，比如价格，国内价格是统一的，而国外市场，每一单，每个国家的价格都不一样。第二，同样做一个Promotion(促销)，在中国就很清楚，但你现在需要俄语、阿拉伯语等不同版本，而阿拉伯语版，你还得注意一些忌讳，比如车名有没有其他意思等。连我们自己的网站都有四种版本：英语、俄语、阿拉伯语和西班牙版本。

　　再比如我们做服务培训，你就不能简单地说，公司培养了一个中文讲师，你用什么讲？到伊朗怎么讲？到安哥拉怎么讲？你哪有那么多那么好的翻译？所以说国际化难度非常大。

　　简单贸易倒好办，能卖多少是多少，但你真要深入下去，挖井非常难挖。

　　对。我们在俄罗斯设立分公司，就得考虑到，俄罗斯的投资环境很有趣，比如有税务警察(中国是税务稽查)，他要是看你缴纳的税不对，就可以拘留你。还有，各个国家的投资环境不一样，法律也不一样，所以这是一个蛮有挑战性的事业。

　　但我认为我们走在一条正确的路上，必须这么走，舍此路，别无他途。你只有扎扎实实做好基础，一步一个脚印地挖井前进，你才能到达目的，这也是国际化的必经之路。这一点，你要是早一天觉醒，你就能少犯错误。但如果你还迷信于大规模出口，做坏一个市场再换一个地方，全世界有几个市场可以供你做？真的，一定要让大家改变那种“Made in China”的印象，我经常给海外的经销商讲，我们的产品是“Made by Foton”。我至少得告诉他们，我们的产品是质优价平。

　　您如何看待中国汽车的国际化道路？

　　汽车国际化不是简单的事情，比如说对外贸易，原来我们只是单纯地想以整车出口的方式做，但福田汽车的实际情况是：31%以出口散件方式组装，69%是整车出口。全球经济危机带来一个新情况，就是贸易保护主义抬头，像越南、泰国、墨西哥这些国家都不主张整车出口。

　　因此，现在出口面临的一个很大问题，就是你必须以KD方式或者把生产转移到当地去。那么，你的制造工艺要不要转移？你的采购要不要转移？这就意味着一个全新的国际化课题。

　　第一代海外探路者

　　那么您认为当前需要着手做哪些事情？

　　今年1月14日在福田集团的干部大会上，我提出了海外业务的三个方针：回归基础、提升能力和打造卓越团队。

　　什么叫回归基础？前几年中国汽车海外增长这么快，实际上分两种情况：机会型增长和能力型增长。前者是水涨船高，有人混水摸鱼，也能卖车，但等着大潮一退，才发现自己站在沙滩上。后者是属于功到自然成。所以我们现在要从零开始，要夯实基础，我希望我们站在一个坚实的基础上。

　　如何夯实基础？第一个要在产品方面做足文章，这是我们的武器。第二个要在融资方面有所开拓，形成福田汽车的差异化。第三个是交期管理，快速反映。用户从订货到交货，去年需要50天，今年我准备降到36天。

　　提升能力也包括三个方面。首先是渠道，必须找一些非常好的分销渠道。以前我们很多市场一签就是三五年的排他性合同，我正在对这块进行清理，你投入了没关系，我给你机会，做好了继续给你，做不好我就换人，渠道里不能有投机者。

　　其次是KD业务，必须要把KD做强。KD业务我们已经做了6家(越南2家，印度尼西亚、伊朗、巴基斯坦、俄罗斯各一家)，今年准备发展到10家以上。

　　第三是人员，要打造一流团队必须有第一流的人才支撑。我采取了一个大胆措施：各个级别砍20%，这20%中的5%可以顶岗，也就是通过绩效排名，最上面的四分之一可以顶岗，你还可以做原来的工作，但工资只能拿原来的80%。剩下来的15%进入培训班，培训时拿原工资的60%，3个月后，符合条件的5%回岗位，其他的10%要么走人，要么仍拿60%工资。

　　我们面临着一个很大的问题——逆向选择，很多员工在这里干，干过两三年后，学了很多东西，有能耐的都跳槽走了，反而是不思进取的沉淀下来了，长此以往，海外事业部就变成了一个培训部。以后，我每年都要淘汰10%的人，今年是第一批，力度大些，是20%，3月底前执行完毕。

　　您是如何给自己定位的？

　　我给我们这批人的定位就是中国汽车第一代海外人，也就是拓展海外汽车业务的探路者。这样的话，那我们就是在失败和挫折中逐渐成长的一代海外人。我们的职责，第一少走弯路，找到正确道路；第二积累经验教训，为以后中国汽车真正的国际化打下基础。

　　如果哪个汽车企业现在就拍拍胸脯告诉我，他已经国际化了，我会非常坦诚地说，他把国际化看得太肤浅了。我这半年来的感同身受就是，如果说国内市场竞争有压力的话，那么国际市场是双重压力，不仅上面有压力，下面还要踩在冰上，如履薄冰。我很清楚，我不可能把福田海外事业带到很高，因为我自己也能力有限。但我想通过我3年的努力，能够带到10万辆水平，如果通过5至8年的努力，带到30万辆水平上，我想通过加倍努力希望做到。

　　您觉得自己做得有趣吗？

　　有趣。我觉得苟日新，日日新，每天都有新东西。其实鼓舞我的有三点，一是徐和谊董事长和王金玉总经理，他们对汽车事业的热爱和执着很鼓舞我。王总对汽车全球化有着很深刻的理解和认识，我学到了很多。二是福田汽车的事业有前途。三是我很爱海外事业部的这些员工。我希望把我所学的东西都教给他们，让他们变成一个有职业理想，将来有一天能为福田汽车或者中国汽车作出更大贡献的人。