本报记者 宦璐

　　最近，有人问苏宁总裁孙为民这样一个问题：“受金融危机影响，目前美国一些公司市值达到了历史最低点，有人提出中国企业应该趁此机会走出国门收编美国企业，苏宁有通过跨国收购实现国际化的想法吗？”对此，孙的回答是：现在我们确实很矛盾。一方面眼下的机会非常好，已经有几家日本公司到美国收购资产了；但是另一方面，中国企业自身的实力还不足以完成跨国并购，原因不是资金，而是我们的国际化程度太低。

　　他举例说，美国第二大的消费电子零售企业“电路城”现在的市值不足1亿美元，对于我们来说，这点钱根本不是问题，收购之后的人才、管理、经营等等才是最大考验。甚至可以这么说，美国人就算是把企业白送给你，你也很难经营得好。

　　孙的回答暗合了很多汽车公司老总的想法，那是一种渴望而又对未知的风险充满恐惧的心情。如何降低海外收购带来的风险，真正实现“1+1>2”的结果，才是令他们最费思量的。

　　上汽收购双龙走过的坎坷之路，对所有有志于尝试海外收购的车企敲响了警钟。

　　“双龙”教训

　　2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。上汽集团一位副总裁在采访时表示：“对上汽来说，承担的风险可能是最初收购的5亿美元缩水或颗粒无收。”

　　资深汽车专家贾新光对记者表示，上汽作为第一个实施跨国收购的中国汽车企业，虽然说失败了，但有很多经验教训值得总结。中国车企应该在三方面反省一下：第一，要有战略考虑，要有长远打算，不能收购结束了就完事；第二，海外车企的工会问题。双龙汽车的工会很强大，美国、欧洲车企的工会更强大，中国车企必须做好充分的准备，要处理好文化差异方面的问题；第三，要培养好跨国管理人才。上汽虽然人才济济，但海外收购以及跨国经营方面的人才则有所欠缺。

　　前车之覆，后车之鉴。市场人士对记者表示，缺乏跨文化管理经验的中国车企，在同为东方企业的双龙身上都遇到了如此大的障碍，要搞定沃尔沃这个“北欧贵族”就更不容易了。如果我们的管理经验因为文化差异等原因而无法消化收购成果，那么，收购来的就不是有效资产，而将是沉重的负担。

　　中国汽车营销传播专家张志勇则认为，双龙今天的困境，很容易让人想起上世纪90年代的宝马并购罗孚案件。当时，由于曾经执掌宝马的毕睿德的坚持，罗孚并入宝马集团。但是最终却功亏一篑，宝马不得不壮士断臂，抛售罗孚。罗孚并购案件的挫折，并没有让宝马从此低迷不振，反而，甩掉包袱的宝马却更加快速步上发展的快车道。

　　有时候，长痛不如短痛。

　　“看上去很美”

　　国泰君安研究所汽车和汽车零部件研究员张欣对记者表示，海外市场需要大量的时间、成本和精力的投入，要等到从海外市场中获利，还需要坚持很长时间。

　　事实上，跨国并购是世界上直接利用外资的主要方式，每年全球外国直接投资的绝大部分，是通过跨国并购实现的。

　　汽车业内从业人士大多认为，总体上看，中国汽车企业在资本运营、国际企业管理、国际市场营销等，特别是如何处理和工会的关系方面，还缺乏管理外国汽车企业的能力。在没有做好准备、能力明显不足的情况下，如果硬要并购外国汽车品牌，贸然行事，很可能水土不服，难以消化。

　　更何况，国际并购很多时候都可以用“看上去很美，结局却很惨痛”来形容。戴姆勒总裁蔡澈在回顾和克莱斯勒10年合作的经验时曾说，车型和技术上的融合其实非常容易，但文化上的巨大隔阂是阻止双方走得更近的关键。福特在黄金十年收购的马自达、VOLVO、捷豹、路虎和阿斯顿·马丁，至今仍未能消化，最后只能甩手转卖给他人。

　　可以说，中国的汽车行业发展背景不同于欧美，也不同于日本，因此，任何一个发展模式都不能生搬硬套，我们必须要摸索出一条适合自己的发展道路。通过收购国外知名品牌进而实现高起点打造自主品牌轿车，显然是一条参与国际市场竞争的捷径，但这并不是唯一的捷径。