陈珊珊

　　长期满足于持续的高利润，汽车行业忽视对于价值链上潜在资源的开发，也忽视对于价值链各环节的管理。所以，整个行业冬天的来临未尝不是一件好事，通过寻找过冬的“棉袄”，汽车业可以找到产业价值链上的潜在价值点，从而达到提升效率和降低成本的目的。

　　对于上游的零部件企业和整车厂商来说，在冬天到来的时候，以集体的力量来共同渡过难关，把自己融入一个相对稳定的价值链中成为不二选择。比如日产和宝钢之间通过强化合作与深度协作，成为上下游联手过冬的典型案例。

　　更加紧密的联系

　　绝大多数整车厂商和零部件企业在资产上是独立的，整车厂商一般不会向零部件企业直接投资。它们之间的利益关系通过合同、契约这样的市场机制来协调。汽车厂商承担全部详细设计，按设计进行招标，主要将投标价格作为选择零部件企业的基准。因此，在2002～2007年车市井喷的时代里面，这种粗放的合作模式一直很难打破。

　　但随着合作的加深，零部件企业也不再是简单地来样或来图加工，而要承担起产品设计、制造、检验、质量保证、及时供货以及市场服务的全部责任，甚至需要管理、协调更低级别的供应商。整车厂商通过质量检测、质量论证来保证零部件的质量，双方更接近一种单纯的商业利益合作，而非亲密的伙伴关系。

　　由于日益激烈的市场竞争，整车厂商成本压力增大，产品制造工艺和质量要求提高，产品开发周期越来越短，这些因素促使欧美的整车厂商更加致力于整车开发、装配技术、动力总成的开发和生产，对其他汽车零部件的需求，更加依赖于外部独立的零部件配套厂。更多的新产品开发设计费用与供货价格压力从整车厂转嫁到零部件企业头上，迫使其承担越来越多的研发和制造任务。

　　零部件企业进入汽车厂商的供应网络后，就可以得到长期稳定的订货；各大汽车厂商也希望零部件企业能和自己保持长期稳定的供货关系，他们一旦形成供给关系，就具有相当强的稳定性。整车厂商会积极参与零部件企业的发展，并进行强有力的支持。

　　宝钢和东风日产的案例

　　对于汽车行业来说，对钢材供应商的要求不再仅限于产品的质量和价格，对其配套服务的要求也越来越高。一方面，整车厂家希望压缩原料库存周期，以加快资金周转；另一方面，用户也希望把钢材的仓储、运输、剪切、拼焊、冲压等前道工序交给上游来做，以便更聚焦主业。

　　宝钢和东风日产的合作，就是从这种简单的购买关系提升到战略合作伙伴关系。东风日产副总经理任勇对《第一财经日报》表示：“东风日产和宝钢的合作，是汽车产业链全价值链合作的典型案例，不仅提升双方的效率，而且可以实现双方的利益最大化。”

　　据悉，宝钢在东风日产车身研发的初步阶段就介入，然后通过优化供应链，整合合作伙伴的有关资源，加强优势互补，挖掘供应链各个业务环节的潜在效益，提高竞争合力，共同增强抗风险的能力，加强对业务反应的敏捷性，对供应链的上下游企业来说都具有非常实际的意义。

　　宝钢提倡的“敏捷供应链”成为联系上游钢铁制造商和下游整车制造商之间紧密合作的基础。任勇指出，一切要围绕效率这一轴心转。不能局限于纯粹的商务成本，或满足于一方让步达成的暂时平衡，而应在更宽的角度、更广的领域创新合作模式，提升双方的合作效率。如在技术交流、品质改善、提高成材率等方面还可进一步挖掘合作的空间；巩固业已形成的长效持续改善机制，在新品开发方面建立一个为客户量身打造体系，实现更大双赢。

　　围绕合力打造“最有竞争力的价值链”，双方在共建合作协议中增添了构建敏捷供应链、推进合同生命周期管理等新内容。如宝钢南方公司将通过敏捷服务，与东风日产花都工厂的采购、仓储、冲压生产、技术等环节进行业务整合，使双方降低管理成本；配合宝钢新推出的合同生命周期新理念，双方将优化管理，降低东风日产的库存，提高钢材生产与轿车生产的关联度。

　　从今年5月9日开始，宝钢和东风日产双方形成了质量长效跟踪机制，建立了标准样板库，明确了统一的质量缺陷及判定标准。去年10月至今，宝钢供料东风日产的不良率为零，用户质量异议逐步降低。通过推行合同全程周期管理，东风日产花都工厂的供应链运转周期同比缩短3周以上。

　　敏捷供应链系统6月开通后，有效贯通了宝钢与东风日产各部门间的数据传递环节，提升了东风日产内部的仓储、财务管理水平，降低了管理成本。东风日产的钢材入库数据、发票数据核对、财务采购发票入账时间从两周缩短到了3天；月末盘库时间从两天缩短到两小时；库存备料从60天下降到45天。同时，东风日产的钢材采购人员从繁琐的单据操作中解放出来，更多地参与到材料国产化的推进中。