广州汽车工业集团有限公司董事长 张房有

人民日报社市场报总编辑 李庆文

　　题记：

　　2003年11月17日，张房有与我在广州见面时，他高兴地告诉我：“下午，广州丰田的项目通过了。”接着他向我畅谈了打造广州汽车产业集群的设想。我如实的记录了我们的谈话，并预测广州汽车将成为中国汽车产业发展的新一极。从那时起，他开始带领他的领导团队正式出现在公众面前，广汽集团带着一个产业集群开始起飞。

　　时隔五年，在广州的花园酒店，我们再次有了交流的机会，从晚上谈到深夜。面对全球金融风暴，面对国家积极的财政政策，面对广汽集团所处的特殊的区域经济环境，面对未来一年里中国汽车市场的诸多不确定性，张房有给我们讲述了广汽在当今形势下的应对策略和战略构想，使我们对广汽的未来更加充满信心。

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　　三个跨越的思考

　　李庆文：您刚写过一篇《努力实现“三个跨越”，做强中国汽车产业》的文章，文章指出，做强中国汽车产业，必须实现三个跨越：从生产基地向产业基地的跨越，从资产经营向资本运营的跨越，从经营产品向经营品牌的跨越。我觉得您说的特别好，可不可以谈一下这篇文章背后的思考？

　　张房有：这篇文章的观点是根据汪洋书记来广东工作提出解放思想大讨论和学习实践科学发展观的背景下提出的。

　　前一段时间，广汽集团结合解放思想大讨论，重新审视自身走过的发展道路，同时对国际汽车巨头的发展历程进行分析、研究，找出了汽车产业存在的一些问题。在这些问题中，比较集中的是中国汽车产业发展过程中存在的一些通病，包括广汽在内。首先，我们在发展中正处于上升的初级阶段，是单纯的生产型企业，很少涉及研发等环节。产业结构的构成上依然是以生产制造为主，在整体汽车产业的发展过程中，仍然处于向上发展的初级阶段，与世界级的汽车企业差距依然很大。在科学发展的指导下，我们积极寻找差距，用世界眼光谋划未来发展。利用合资企业的优势，向外方学习先进技术、经营管理和设计理念。

　　其次，从经营的角度考虑，我们认为企业需要从经营产品向经营品牌转变。由于生产型企业的特性，产品主导型的特征必然存在。从简单的产品生产、销售，再到服务，虽然涵盖了产业链的一些重要因素，但依然是比较单一的产品，没有上升到品牌服务理念的高度。目前国内的一些大企业，虽然通过一定的品牌评估，建立了一定的品牌价值，但和世界汽车巨头相比，还相差甚远。因此，在产业升级的过程中，尤其是经营外资品牌的合资企业，必须更清醒地认识到这个差距，从更高层面上提升品牌价值。

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　　危机不会改变

　　广汽战略转型的信心

　　李庆文：其实，您提出的这三个跨越，是广汽集团成为跨国企业、进军世界品牌的战略转型。对此，我不但赞同，而且敬佩。但是，在目前的经济环境下，实现这三个跨越的难度、复杂性增大了。在过去的10年中，广汽健康发展、快速成长、迅速做大，实现了企业发展的第一次飞跃。但是面临第二次飞跃时，无论是经济环境还是发展形势，都与过去10年不同，特别是我们目前正在经历一场全球性的金融危机，经济发展的不确定性增多，您将带领广汽如何应对？

　　张房有：现在企业发展的确存在经济发展大背景变化的问题，挑战十分严峻，但企业的战略发展，尤其是对于实现公司长期目标来说，必须要有一个清晰的思路和规划，一步一步完成。原来实现目标可能只要5年或10年，由于国际金融危机的影响，这个目标实现的过程可能会被拉长，但这丝毫不会动摇我们实现既定目标的信心，广汽已经做好了打持久战的准备。我们会考虑到各种因素的影响，有些甚至是企业自身所不能控制和避免的，但这不会改变我们的既定目标和方向。方向和目标是企业根据经济长期发展的趋势和自身实际决定的，短期的波动只能对目标实现产生一些影响，不会起到决定性作用。

　　李庆文：其实您在广汽的这十几年中，已经遇到过两次汽车行业的波动了。一次是1998~1999年广汽起步时，广汽很困难，国内汽车消费市场又低迷。第二次是在2004年，汽车市场有一次短时间内的大幅回落。如今您面对的是第三次考验。在前两次考验中，广汽做得非常好。在1998年低谷时，广汽成功起步；2004年经历了大约半年多的小幅回落后，广汽在2005年开始回归正常，并一直保持快速增长。我这里有一个不很精确的数据，今年截止7月，广州的乘用车销量超过了上海。

　　张房有：广汽1996年开始重组，1998年重组完成，建立了广州本田，1999年正式投产。广州本田在中国来说算是开了先河。在中国，真正跟世界同步的第一款车，就是雅阁(参数配置 图库)。早先，我们采用的是滚动发展，在培育市场的同时，逐步跟进市场，扩大发展，走了一条小投入、快产出、滚动发展的道路。在做广州丰田时则选择了大投入、大批量、大产出的方式，使广汽的发展进入了第二个发展阶段。虽然此次危机面临的困难可能要大于前两次，但广汽抗击风险的能力和克服困难的信心增强了。此次危机不足以让广汽感到害怕，不会动摇广汽发展的信心和决心，只是在这一过程中，企业会进行一些阶段性调整。如对产品进行微调，进一步丰富产品线，应对市场危机。总体来说，对于市场预测以及产品的成本价格等方面，广汽都存在着一定优势，面对这次困难，我们更有信心。

　　李庆文：从广汽的成功来看，最突出的特点是战略管理能力强，善于用人。作为广汽集团的董事长，您在决策集团的战略以及用人方面的能力，受到了业内人士的称赞。

　　张房有：管理好一个企业，要针对各个方面的信息进行综合判断、把握，最后形成一个正确的决定。大胆用人，敢用年轻人，不拘一格用人才，广招天下英才。

　　李庆文：不久前，广汽集团进行了一些人事调整，其中涉及到了集团层面的组织架构，引起了业内人士和媒体的高度关注。

　　张房有：这是根据企业发展的需要及时进行的战略性调整。广汽起步时，主要的企业只有广州本田，当时派到合资企业的中方负责人，既是合资企业的代表，又是股东的代表，是双重身份，承担了双重责任。在合资企业要负责生产经营，在股东层面，要负责和外方谈判协调。现在这种体制已经不再适合企业发展。一方面因为合资企业摊子大了，必须集中精力做生产经营；另一方面股东开始强调对投资企业的掌控和管理，在发展到一定阶段的时候，股东之间需要协调沟通的事情增多，合资企业和股东之间会存在一定的利益矛盾。在这种情况下，原有的体制必须进行调整，要从合资企业中选拔熟悉股东情况的优秀人才专门负责股东权益，这样做既利于合资企业的协调，也利于股东的管理和掌控。集团副总兼企业董事长就是一个很好的选择。通过这样的布局和调整，不但适应了发展，而且使整个队伍建设迈了很大一步，收到了很好的效果。