推动经销商集团聚合

　　《汽车人》：你刚才谈到，汽车业将出现大的整合，经销商首当其冲。东风日产营销体系未来也会发生这种变化吗？

　　陈斌波：我从很早就在尝试，在一个区域内构筑一些能够起到核心作用的经销商，这么做实际上是为未来的整合创造条件。当有些经销商发展到足够强壮的程度，他可以帮助我稳定一个地方市场，同时他也可以保证在未来的发展过程中整合其他不好的点。

　　举个例子，在河南有一个经销商集团，在河南地域一共有12家东风日产店。

　　起初做这个事情的时候，争论很多，大家都想，一个地区被一个经销商控制了，会不会出现把鸡蛋都放在一个篮子里，不好控制风险。但我认为这个命题是一个伪命题，为什么这样说？因为经销商投入越大，它和你这个品牌共同利益点就越多，越和你唇齿相依。

　　这样做的好处也不言而喻，实际上经销商的单店投入也随之降低，不像投入单店一样，市场部要配人，什么部门都要配齐人。做连锁不需要这样做，人力成本也节约了。

　　此外，他新店的成长比别人要快得多，他们采取的办法是，这个地方要开一个新店的话，把老店的一帮人全派过去，老店一直像一个孵化器一样在孵化，他也给我们在这里面所有工作的人提供了发展的空间和保障，因为他们的团队也是具有规模的。

　　从成熟市场发展规律来看，一定会走到这样。不管你是否做好准备，市场的无形之手也会让你走到这一步，那我还不如先动起来做好准备。

　　营销着力塑造品牌

　　尽管逆市销量上涨突出，但与大众、通用等那些老牌汽车公司相比，东风日产在品牌影响力上还有所欠缺，甚至与同为日系的本田、丰田比起来，东风日产也不占优势。这也是东风日产冲击国内车企第一集团首先要跨越的一个障碍。

　　《汽车人》：你是否认为东风日产在品牌知名度上还存在差距？另外，日产产品定位非常细致，每款产品都有自己的品牌口号，例如天籁(参数配置 图库)是超越尊贵、轩逸(参数配置 图库)是超越优雅——但这样一来，是否也造成了认识上的模糊？

　　陈斌波：关于你说的品牌诉求不清楚，我认为品牌不是无本之木，必须靠产品特征来表达内涵。日产也好，东风日产也好，无论在哪个产品或者是哪个具体细分上，推广过程中你要找到共同点，只有在共同点基础上才能进行提升。品牌能否被客户认可，就取决于产品上共同点到底给客户带来什么。

　　天籁、奇骏(参数配置 图库)、逍客(参数配置 图库)、骐达(参数配置 图库)……东风日产已经是国内产品线最长的汽车企业之一，这么多产品，都需要通过产品的特性形成品牌特性，这也是我们必须要展现给客户的一面。当然，这需要时间积淀，

　　研究对手 更要研究伙伴

　　回顾东风日产5年，就不能不提到2004年由于文化冲突曾经遭遇的危机。作为身处市场最前沿、压力最大的销售部，自然成为矛盾最集中的地方。在交流这个话题时记者发现，在经过那场风波之后，陈斌波对什么是合资合作、如何构建和谐的合作体系，有了更深入的心得。