和许多二汽子弟一样，任勇小时候就随父母来到了十堰，在那里读书长大。可以说，汽车城里弥漫的汽油味道从小就已经灌输到任勇的血液中。

　　1981年，在从华中科技大学本科毕业后，任勇进入二汽的财务处工作。稳健细致的性格加上投入的工作作风，使他的事业一帆风顺，1993年他南下广东担任东风汽车公司南方事业部总会计师。随后，1997年，任勇接受了一个长期亏损的公司——东风置业。他发挥自己的财务特长，通过整合产销供应链，不但使东风置业扭亏为盈，还在第二年就盈利了近千万。在这段工作历程中，任勇善于整合资源、借力使力的能力开始凸现出来。

　　2000年，任勇担任风神公司总经理。他利用做零部件都不够的2300万元启动资金，凭借对市场精确的把握能力，创造了当年投产、当年盈利的神话，并且实现了公司资产超过26倍的超常规发展奇迹。成就了业界传颂一时的“风神神话”。

　　对于这段经历，任勇一直记忆犹新。之所以能够超常规发展，缔造巨额利润，任勇告诉记者一个企业发展的“培土”秘诀。

　　“我们不像有些企业那样，市场形势不好就减配制、降价，我们把这种情况叫刨根，为了多结一些果，第一年就砍山包，那第二年肯定就完蛋了。为了多结果，我们每次都是从为顾客增加价值去考虑，像那时候的蓝鸟(参数配置 图库)轿车，我们在推出每一款换代产品时都会增加许多消费者感觉有价值的装备，最后将蓝鸟一款阳春白雪的轿车，卖成了最后20多万的商务轿车，我们的效益得到大幅提升，市场也得到了开拓，我把这叫培土，我们一直用培土的理念让企业具有持久竞争力，不会为了短期销量而损害长远利益。”任勇说道。

　　善于借力打力、整合资源的任勇另外一个漂亮大手笔就在于重新构建东风日产。

　　在东风日产合资初期，由于文化背景不同等因素，合资双方出现矛盾。对此任勇一针见血地指出：“各个群体的利益诉求不同，要想把他们整合在一起，就要寻找利益共同点。”他借鉴自己在风神汽车公司时的做法，提出改良方案。

　　任勇说：“在风神时代，我们制定了一个公司‘基本法’，用来统一大家的行动。合资以后，风神有风神的追求，日产的人有日产的利益，再加上新加入的社会招聘人员，三股力量合到一起，我就要找出他们共同的利益诉求点。”

　　在任勇带动下，中日双方经过9个月推心置腹的讨论，最终找到代表共同利益点的《东风日产行动纲领》，最终扭转了东风日产合资不合心的被动局面，使东风日产成为业界效仿的合资典范。

　　团队 事业核心

　　《东风日产行动纲领》洋洋洒洒2万字，实际上没有多少人能说出它的全部内容，但任勇不会介意，他认为，真正推动东风日产前进的动力的不是纲领上教条式的文字，而是如何最大限度地发挥每个员工的作用。对任勇来说，为员工创造融洽的工作氛围，并采用先进的用人机制，才是让企业保持活力的秘诀。

　　在东风日产，“快乐工作、快乐生活、快乐成长”是员工的工作理念，任勇理想中的模式是：公司和员工之间始终保持着相互尊重、彼此欣赏的氛围，公司对员工的尊重和回报以及员工对公司的感情和感激能够形成良好的互动，他说道：“我们这个团队从成立那天起，就强调保持相互协同的默契，要像NBA球队队员间的配合，相互信任、主动补位。”