(承越)相比“做大”一个企业来讲，难度较高的恐怕还是如何“做一个大企业”。

　　作为中国客车行业的龙头企业，宇通从建厂到现在已走过了45年风雨兼程路。 2007年，宇通的客车销量达2.5万多辆，在全球排名第二，仅次于拥有包括梅赛德斯—奔驰、安凯(Setra)等客车品牌的全球最大客车企业德国戴姆勒集团。进入08年，宇通一季度轻松实现开门红，客车板块销售整车5798台，同比增长1400多台，增幅33.7%；销售额突破19亿，增幅达34.8%。

宇通客车

　　有资料显示，中国客车行业第一季度共销售客车36241辆，同比增长13.2%。中国汽车行业在迅速发展，客车行业水涨船高，而长期以来中国客车以更快的发展速度，取得了更为突出的成绩，这其中行业领军企业的功劳功不可没。从上述数据可以看出，宇通一季度业绩各项指标又再次超出同行业水平。

　　在中国客车业风雨前行的征途中，在一个企业45年的发展历程里，宇通也实现了从一个地方小厂到行业之首再到全球共享的不断演变。

　　从某种意义上讲，把一个企业做大、完成某项或某几项指标并不难，难的是企业大了以后怎么办？这里涉及到一个“发展”与“可持续发展”的命题，就这一命题，宇通一系列与之相对应的大小动作均有可圈可点之处，颇具参考价值。

　　“请进来”不一般

　　谈到宇通的做大，不得不提其在管理提升方面练就的“内功”。宇通从2、3年前甚至更早之前进行了一系列耗资巨大的基础管理建设工作，包括流程再造、战略咨询、绩效管理、CRM、SCM等项目。

　　宇通从1994年就开始进行管理信息系统的建设，2002年，宇通与普华永道公司正式进行信息化项目合作，引入了世界著名的SAP系统，随后建成了覆盖设计、计划、生产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务等经营业务领域的ERP系统。

　　03年起，国际知名的的管理咨询公司罗兰•贝格公司成为宇通管理咨询和发展企业战略的伙伴，从更高层次上开始提升宇通战略管理水平、企业文化和人力资源管理水平，确定了品牌建设的方向，并进一步明确了公司未来发展的方向和管理思路。06年，宇通与世界领先的管理和技术服务供应商埃森哲公司进行进一步的绩效管理规划，完善了公司的绩效管理体系。

　　2004年，宇通在国内客车业顺利率先通过了比ISO/9001:2000更为严格的由德国管理体系认证有限公司(DQS)颁发的ISO/TS16949:2002版质量管理体系认证，它是一个真正意义上全世界汽车行业的国际标准，使得宇通产品的质量比肩世界同类产品，在质量管理方面已经与国际同步接轨。

　　从去年开始，宇通又与IBM合作开展供应链管理转型项目。在宇通看来，信息化不仅仅是个技术的问题，更是一个管理的问题，通过不断的管理提升和流程再造，宇通降低采购、营销成本，优化库存结构，同时也为拓展销售渠道、提高服务效率提供了可能，宇通积极稳妥的实现了管理初步转型。

　　“请进来”需要眼光，也需要胆识，就像中国客车学会有关专家指出的那样，“中国的客车企业只有坚定不移地贯彻加强管理能力的投资和企业技术进步，才有可能在洋品牌虎视眈眈的国内市场中稳踞一席之地，才能在强手如林的国际市场走得更快、更远。”