“该向日本人学什么”

　　——日系车企成功揭秘

　　系列报道之东风日产

　　在北美和欧洲市场不断“攻城略地”的同时，日系车在中国市场上也迅速成长，从2001年至2007年的6年时间里，日系轿车在中国市场的份额由15%上升至29.95%，足足翻了一番，已经跃升至所有车系中（德系、法系、美系、韩系、本土品牌）的市场占有率第一。去年日系车占据了乘用车的各个细分市场的冠军位置：B级车（凯美瑞、雅阁）、A级车（卡罗拉）、AO级轿车（飞度）、MPV（奥德赛）、SUV（CR-V）。日系车为何有如此强大的竞争力？继广州本田和广州丰田篇之后，日系车企成功揭秘系列报道来到了第三站——东风日产。

　　仅在去年，东风日产就贡献了广州市花都区财政收入的一半，同时，东风日产还提供了7000多个工作岗位。东风日产的野心远不止这些，“过去20万辆就是第一阵营，现在要40万辆，将来肯定是在50万~60万辆。”东方有限副总裁、东风日产乘用车公司副总经理任勇说，“国内没有一个乘用车的市场占有率超过10%，没有绝对的领导者，大家都有机会。”

　　文/图 王灿彬

　　用2300万元从风神汽车起家，和日产合资以来，成为中国最大合资公司东风有限旗下的东风日产乘用车公司，至去年的销售额达400多亿元，增长了约2000多倍！尤其是合资以后的2004年至今，东风日产的销量在4年之内翻了4倍，年平均复合增长率高达68%，这一速度被业界誉为“东风日产速度”。更重要的是，通过《东风日产行动纲领》，东风日产实现了中外双方股东利益的和谐，这一点连当年来视察的国资委主任李融荣也大为赞赏。在东风日产乘用车公司位于花都总部的办公室里，东方有限副总裁、东风日产乘用车公司副总经理任勇用了一个小时细心向记者讲述了东风日产的发展。

　　顾客至上的造车理念

　　记者：作为一位在汽车界有多年工作经验的汽车精英，您觉得日系车企在全球范围取得的成功，主要原因是什么？东风日产和其他日系车企有何区别？

　　任勇：日系车的成功可以归纳为精益化和顾客至上。在精益化上，就是对生产的精细化、对品质的重视、对生产的持续改善水平，这在全球都是一个标杆。日产和雷诺有接触，东风其他品牌与日产也会比较，它们自己也感觉和日产的差距很大。

　　在精益化的追求中，人的素质起作用，但体系的作用更为重要，使得人不断改善去挑战极限。值得指出的是，日产的制造效率方面（包括年均生产台数、时间遵守、费用等一系列综合指标）在美国和英国的评价已经超过丰田和本田，拿到了第一，这是由当地汽车行业协会作出评价；而东风日产的制造效率超过了日产在欧洲和美国的水平，东风日产去年拿到了日产全球社长奖，就是表彰东风日产的NPW(日产生产方式)达到了日产的顶级水平。

　　在顾客至上方面，日系车从市调-消费者需求的分析-产品反复确认花了大量时间，这才有产品和市场需求的高度吻合。欧洲车是工程师观点，我要做个好车，不断把产品做强，但做到功能过剩。而日系车是在做你需要的车，功能正好做到你所需要的，这就是顾客至上。

　　联盟带来更开放体系

　　记者：由于和雷诺结成了联盟，日产显得与众不同，这给东风日产带来哪些好处？

　　任勇：雷诺并购日产后，结合了欧洲车和日系车两者优势，并将全球平台共享、开放产品“强迫性”地带入日产，也带来供应商的共享，在全球平台上整合资源，这让日产成为一个真正的全球化企业。平台共享在产品上有所体现，现在顾客有两种：“买我喜欢的东西”和“大家都说好的车”，一个平台上可能有两三个车，更好地照顾顾客， 如TIIDA月均销量1.2万辆，在细分市场排前三，分两厢和三厢，但变化幅度不到20%，骊威和TIIDA很多部件也是共享的。

　　雷诺收购日产后，很难说属于哪个国家的，管理层来自全球各地，也贯彻了一种文化：你在这里要成功，而不是我战胜你，你的血脉是我的。

　　合资就是将双方优势结合起来

　　记者：在2004年前后，外界有不少传言说东风日产公司内部中方和外资合作方存在不少分歧，你们当时是如何处理这些分歧的？

　　任勇：矛盾是必然的，没有矛盾是不正常的。如果大家对一个事情都持共同的看法也是危险的事情，因为影响一件事物的因素很多。员工有不同的文化和工作经历，对一件事情的看法有分歧并不可怕，怕的是价值观、股东之间的冲突。

　　东风日产合资开始时大家还都是比较融洽的，但不是最高效率的，因为大家都在相互妥协，照顾面子，有问题也不说，维持在一个蜜月期。中外双方都是优秀的团队，都不可能牺牲原来的追求，这样一来出现冲突就不可避免，因此出现了2004年合资以后车型增加，但销量反而下降的局面。

　　其实，如果合资只是维持表面和谐，这对企业是有伤害的；如果一方妥协，而以另外一方为主，这对企业同样也有伤害。合资就是把双方的优势结合起来，否则为什么要合资？如果只发挥一方优势，另一方就浪费了。因此2004年痛定思痛后，我们当时用了一年的时间，形成了企业基本宪法——《东风日产行动纲领》。行动纲领指出：在东风日产是为东风日产工作，如果是单方面为哪个股东利益着想，在东风日产里是受到批判的。这一点东风日产母公司东风有限原总裁中村克己就作出了表率，他经常说：“我是东风有限的总裁，日产的事情是它们的事情，我得站在东风有限的立场上。”

　　每一个新员工来到公司时，东风日产会将2004年的情况和制订这个行动纲领的缘由告诉他们。例如日方新一批派驻人员在4月1日来到公司，公司就专门用了一天给他们讲行动纲领，对日本员工讲，对中国员工也讲，我也要上台讲。

　　独家合资模式效率更高

　　记者：与其他日系车在中国“一手托两家”（指拥有两个合资企业）相比，日产独守东风的模式是否更为成功？东风日产车型越来越多，这样管理起来是不是很吃力？

　　任勇：无论是从效率和顾客观点而言，我们坚持的这条路似乎还是比较好的，很多合资企业是一种制衡文化，合资双方的岗位设置全体现在流程上，这是以牺牲效率为代价的。一个合资企业无论是在资源利用、经销商效率、车型投放甚至维修服务方面都有更好的整合效率，比如同样的500家4S店，两个合资品牌各250家的覆盖率肯定没有一家的500店好。

　　东风日产的制造管理成本（指五大工艺）比不少本土品牌都要低，尽管我们的工资成本是它们的两倍，材料成本也是它们的两倍。而且在投资效率上，我们一般是在车型导入前分阶段将产能建成，而不是一次性大投入。

　　为何一定要有两个合资企业呢？这主要是由中国的汽车产业政策50∶50的股比造成的，股比相同时话语权问题就出现，是一种股东间的博弈、产业政策和外方利益造成的。当然两个合资品牌会有利于经销商快速布建网络，比如一个品牌在一个城市最好是一家店，但他发展第二、第三家店的时候肯定有惰性，如果是两个品牌，就会逼着你去建店。

　　日产在日本、美国当地一个店可以卖20~30种车，为何在中国只能卖3~5种车？车型多并不是问题。东风日产的目标是成为中国的主流厂家，进入第一阵营，并用8年的时间使得东风日产的研发能力达到日产在欧美的水平。随着产销规模的扩大，公司正在考虑制约企业进一步发展的课题，比如经销商达到300多家后是不是要设立一个地区营业部，以应付南北市场不同的需求。又比如城市化的发展使得专卖店的土地不像过去那么容易拿到，再建立专卖店，势必建在郊区，这对顾客来说又不方便，因此在一级店下面设立直营的二级网点，或许更贴近顾客。