长安董事长徐留平:小排量车型市场将止跌回升


http://www.sina.com.cn 2008年04月01日 11:18 南方都市报
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  上周,长安汽车集团董事长、总裁徐留平在车厂首款中级轿车志翔(参数配置 图库)下线之际接受了本报记者采访,就业界关注的一些热点话题,尤其是长安在“从微到轿”的转型过程中面临的种种问题进行了解答,从中记者可以感受到:长安未来的发展,将是从品牌升级到运营能力提升的整体工程,不可不谓是“任重而道远”。

长安汽车集团董事长、总裁徐留平
长安汽车集团董事长、总裁徐留平

  徐留平是当前业界典型的少帅,外表风度翩翩,博士学历傲人,对长安设下的发展目标务实而科学,面对记者提出的刁钻问题也是应对自如,“精句”频出。这位少帅给记者留下的外在印象几乎是无可挑剔,考验他的似乎只在于成效,也就是未来长安是否能在他的带领下,按照发展目标大踏步前行。

  资源调配到极致即最强竞争力

  记:志翔是长安的首款中级轿车,营销这款车对一直卖微车的长安来说是不是一个考验?同时,随着中级车上市,08年车厂的渠道建设有何规划?

  徐:志翔上市的时候,长安轿车的独立渠道已经形成,我们在全国有86个服务中心,今年年底预计可发展到140家,另有44家形象店。此外,我们还在推广社区店、连锁店,还包括与其他公司合作的各种类型的便利店,已组成一个大的网络。人员方面,车厂配备了1500多名员工围绕这个体系在工作。

  另外,往高端怎么做的问题,我想任何一个新的市场,在中国都是高速增长的,我们只要对于每个环节所接触的每一个客户,在细节上都按照标准去做,我们的品牌在这个过程中就会自然而然地形成。

  记:2007年自主品牌的优势市场———小排量车市场,整个走势下滑得比较明显,而且合资企业产品的价格区间也有下压的趋势,请问您如何看待当前自主品牌面临的市场压力?

  徐:我认为这是受到阶段性影响的结果,在全球范围内,小排量汽车呈现蓬勃向上的发展势头,但是唯独中国市场的表现例外,我认为这种例外会在不久的将来改变,也许就是在今年或明年。对于长安来说,既然竞争,就要做到把品牌树起来、把质量提上去、把成本降下来,这个过程当中最重要的就是如何把资源配置到极致,使得单位资源里创造的价值最高,达到这个标准的车厂竞争力就最强。

  2009年新车上马厚积薄发

  记:由于评判标准不一样,媒体报道也出现不同的口径,长安、广汽同时被称为中国的“四汽”,请问长安为未来制定了什么样的发展目标?

  徐:就长安汽车未来的发展来看,数量无疑是重要的一个内容,但是它绝不是我们追求的第一目标,也不是我们追求的核心目标。实际上,对于长安的发展,我们的重点比较清楚:第一,盈利的能力;第二,成长的能力;第三,创新的能力。做企业,特别是做一个有责任的企业,持续发展是最高的理念。追求一时的销量,或者要求收入达到某一种目标,如果是以牺牲长期的利益、长期的战略为代价,就不值得。只有稳健成长的企业才能够屹立不倒,而这也是由汽车产业本身的发展规律所决定的。

  记:这里面可能涉及到一个问题,长安的新车研发,包括对自主品牌的推进都相对较慢,但激烈竞争之下行业里普遍“唯销量是论”、“唯市场份额是论”,当年销量同比激增50%以上的企业也有存在,对此你们感到焦虑吗?你们的态度和立场是什么?

  徐:从我们产品的推出情况来看,和一些企业相比,我觉得还是慢,这点肯定是一个现实。同时我们也认为,这种快和慢也可以辩证地来看,我们通过前期打好基础,将技术、管理、人力和其他资源储备足够,就会开始发力提速。今天我们看到长安志翔上市,下半年还会有另外一个全新的产品跟大家见面,而2009年可能将是长安自主品牌轿车发布最多的一年,甚至是我们前面的总和乘以几的这个数目,总之,我们采取的是厚积薄发的方式。到2010年,长安汽车将推出“36(新)车12(发动)机”。长安在自主品牌轿车当中,发展速度会在总体均衡的前提下加快,当前,我们设下目标,就是在5年内,自主乘用车达到60万辆的产销量。

  我在其中的第二个理念,是要做“精”。汽车确实不像普通的产品,如果说一个产品打造不好,后果是一千多个人、几个亿的资源投进去,不产生价值了,小而言之是对企业的负面影响,大而言之实际是对社会资源的浪费。

  记:自主研发方面,业界有“速成法”这一现象,通过走捷径的方式实现一款车型快速走向市场,而且当前这种模式下出来的一些产品销量还挺好,这是不是说明走捷径的收效更快更明显?这方面老老实实搞研发的长安会不会吃亏?

  徐:我认为弘扬模仿的时代已经过去了。现在中国已经进入了新的时代,整个国民已经有了一种思想的成熟、自我的觉醒,才有了我们国家自主创新的战略,否则你说我们十年前提自主创新行不行?不行,你那时候提充其量是笑话。在这种大的背景下,我认为还是要坚持自主创新,尽管难!

  再整合以创造价值为前提

  记:海外市场方面,长安具体有什么规划?长安也提出今后会推出全球战略车,这款全球车大致是什么样的定位?

  徐:我们大的目标就是,在未来三年左右的时间,针对8个重点的市场,主要以8个重点产品来进行推广,向2010年出口20万辆的目标迈进。全球化车型的问题,一个方面,在8个重点的市场,当前的车型基本上按照兼顾中国与国际市场的需求来做。另一方面,我们会在2011年推出能够满足欧美市场的全球战略车,大家都知道,欧美市场对产品的要求更高。

  记:我看到材料里写到,长安现在已经率先形成了“三国四地”24小时的研发模式,请您能不能用一个比较具体的产品或者一个实例解释一下“三国四地”是如何分工协作、如何运作的?

  徐:“三国四地”反映了长安在研发当中将世界最优势的资源集中在了一起,外形设计在欧洲,内饰开发在日本,我们国内的工程师则经验丰富,成本也相对较低,因此大的匹配是由我们总部掌控。我们说的“三国四地24小时”,不是说真正的24小时,而是指密切的工作衔接,比如这边做总部的分析,有了结论后再以指令的方式发送到数据库平台上,对应的研究院就接着工作,这样不耽误时间。一般来说我们也不会同时四地工作,一般是两到三地协同比较多。

  记:自去年以来,国家对于加速汽车产业的有效整合的意图很明显,听说去年也有几家企业曾经邀请长安去考察,这方面长安有没有什么目标对象?

  徐:目前没有这方面的信息可以公布。对于企业间整合,我的观点是要走专业化、精细化道路,我个人以为,整合如果是一个土豆加一个土豆的方式,实际上企业反而增加了成本,道理很简单,原来A公司有管理层,B公司也有管理层,要协调两个公司还得有一个管理层,不能形成资源的有效整合。全球的资源整合已经表明,有价值的整合必须是产品、品牌、技术、渠道以及供应商的体系都能产生新价值,如果没有这种意义上的整合,则只能是小孩过家家的玩法。不创造价值,只是增加成本的整合,我认为充其量只是一种作秀而已。本报记者 朱卓华

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