下篇：

　　广本的底气

　　中国汽车产业的自立一直存在着诸多致命软肋，但总是在中国市场有着创新举动的广州本田，却拥有能力去改变这样的观念，9年的发展基础，已经为它的自主研发创造了成熟的条件

　　广州本田瞄准了自主品牌的巨大发展空间，开始向这块中国至今都还贫瘠的土地发起了冲击。当其他企业还在备受“自主品牌究竟如何定义”的概念之困时，广州本田已经悄然启程，迈出了具有实质意义的第一步。

　　付守杰很清楚，2007年7月19日这一天，广州本田正式对外喊出的这声“自主”宣言，将再度引发行业对“合资企业究竟能不能造自主品牌”这一命题的激烈争论，广州本田也会成为其中被重点讨论的对象。但对于一个怀揣腾飞梦想的企业而言，这些已经不再重要。

　　“广州本田需要有自己的更好发展，不管外面的争论到底怎样，我们只是做自己该做的事情。一个汽车企业没有研发能力是不完整的，而研发没有自己的品牌和知识产权，同样也只是一句空谈。”付守杰说。

　　在中国的汽车合资企业中，广州本田并不是第一个提出打造自主品牌的先锋。早于2006年，上海大众就高调宣布自主打造的概念车“哪吒”将于2008年量产上市，而在更早一些的时候，上海通用的泛亚技术中心俨然已是中国含金量最高的研发基地。遗憾的是，前者的知识产权依然归属于德国大众，后者的主要功能还是局限在对引进车型的本土化改造方面，而少有在整车开发领域做出突破。

　　技术基础孱弱的状态，决定了上述两大遗憾是中国汽车产业自立的致命软肋，甚至长期被认为是外方专权下难以逾越的门槛。然而，广州本田的自主研发梦想，正在改变这样的观念，中国的合资企业不仅能够建立不受外方控制的独立研发机构，更能拥有属于自己知识产权、甚至是挂有全新标识的自主车型。而这个总是在中国市场有创新举动的合资企业，也的确拥有足够的能力去实现这样的梦想。

　　9年的发展基础，已经为广州本田的自主研发创造了成熟的条件。正如大河原荣次所说：“自主车型的生产体系、采购体系和销售渠道等，都将建立在合资企业原有的基础上，根据实际情况我们或许会做出相应的调整。”

　　从20亿元开始

　　站在广州标致兵败撤退的旧厂房之上，广州本田骄傲地展现了自己截然不同的命运和更为辉煌的前景。

　　9年的时间很快就过去了，这个合资企业所做的巨大努力已经被中国和日本的舆论界普遍承认，而在每年年度总结的日子里，广州汽车集团和本田日本总部，都会因为广州本田递交的年度财务报表而充满惊喜。

　　2006年，广州本田又拿出了51.59亿元的利润成绩单，无情地撼动上海通用连续3年(2003年~2005年)稳居的利润冠军宝座，一举跃居全国乘用车企业之首。不仅如此，在全行业单车利润下降的情况下，虽然广州本田的销售排名由2005年的第4名降至到第6名，但仍与2005年的利润收益基本持平。

　　商务部日前公布的数据再次证明了广州本田不俗的盈利能力。2007年前7个月，整个汽车行业的销量和利润均呈现下降趋势，国内汽车行业实现利润总额为266.67亿元，同比下降45.34%，下降额高达221.23亿元，但在所有的乘用车企业中，2007年前7个月利润超过25亿元的，仅有上海通用和广州本田。

　　与上海通用相比，广州本田虽然没有丰富的产品去支持如今庞大的市场规模，但凭借旗下雅阁、奥德赛、思迪和飞度4款产品，依然成功地取得了丰厚的回报。这让广州本田几乎可以为自己提供所有的发展资金，并凭借强大的经济实力来推进它的自主研发计划，毕竟，没有资金能力是不能支撑每年庞大的研发费用的。

　　“我们对研发公司初期的投资额是20亿元人民币，后续的资金注入则需要视我们研发能力的提升情况而决定。当然，资金完全来源于企业的长期积累和销售利润，我们也不会去寻求国家银行的支持和帮助，广州本田的自主研发项目是不会涉及到其他的投资主体的。”付守杰的话应该是对广州本田强大经济实力的一种暗示。

　　雄厚的资金基础，无疑将会使广州本田在自主研发道路上保持自己的独立性，因为自主研发一直都是广州本田希望实现的梦想，它不须担心因为投资主体的多元化而受到相应的干涉。据付守杰透露，初期投资的20亿元，将会用于研发公司征地、设备采购、基础设施修建等方面，当然，由于前期将导入日方的相关技术，也会付与本田汽车公司一定的转让费用。

　　按照一般惯例，大型企业每年都会把销售收入的3%～6%投入到技术研发之中。如果参考广州本田2006年400亿元的销售额，那么GHRD从建立初期便可获得12亿元～24亿元的研发资金。不过，由于GHRD目前的研发能力和人才机制都还处于起步阶段，广州本田储备的研发资金实际处于一种“相对过剩”的状态。

　　这是一个自然的过程，就像刚出生的孩子，不让他喝奶却他让吃肉肯定是消化不了的。”大河原荣次开玩笑地打了这个比方。不过他同时强调，当20亿元的第一期资金打造好GHRD的基础之后，销售收入3%～6%的投资比例将会成为广州本田下一步努力的目标，当然，随着市场规模的扩大，那时的资金储备将会是超过400亿元的投入基础。

　　黄埔到增城的扩建

　　中国市场收获的巨大成功，促使广州本田必须为日益扩张的市场份额预备充足的生产能力，早在2004年的时候，黄埔工厂24万辆的生产能力就表现出满负荷的趋势，产能瓶颈成为当时企业面临的最大难题。

　　广州本田需要对此做出迅速的反应。2005年5月8日，位于广州增城市新塘镇荔新十一路的第二工厂正式动工建设；2006年7月，生产线全面建成；2006年8月1日全面进入试生产。短短的14个月时间内，增城工厂创造了中国汽车生产企业建全新工厂的最快速度，也成为了本田所有海外工厂中最快建设速度的样板工厂。

　　走进这座从平地崛起的全新工厂，你会感觉到无论是硬件设施还是人性化考虑，都在黄埔工厂的基础上有了很大提升。那里的厂房安静、清洁、环保，总装和整车检测线都装有汽车尾气高度收集装置；总装车间导入摩擦式的悬挂及滑板输送链，并且采用电瓶叉车，减少噪音污染，创造可对话交谈的车间内环境；在物流布局方面，将人、车、物流分开，在提高效率的同时，也强化了安全；设置了专门的参观通廊，既不影响到生产，又照顾到参观者对主要生产过程的了解……

　　增城工厂带给业界的惊喜还不仅限于此。在满足质量、工艺、性能、交货期的前提下，广州本田尽可能地从国内汽车装备厂采购设备，保证以较低的投资成本加快企业的扩展进程。当中国合资企业的工厂无一例外地摆满昂贵的进口设备之时，增城工厂的国产化设备采购率居然高达48%，东风本田执行副总经理刘裕和曾对此大为感叹，而这也成为吸引同行人士来参观增城工厂的最大诱惑。

　　广州本田从国内最大的注塑机生产基地——中国海天，采购了3000吨的大型注塑机；从国内最大的液压机厂天津锻压机场采购了翻边压力机；从济南二机床集团采购了大型冲压机……相比于采购同样功能的进口设备，增城工厂的设备采购费用至少节省了一半以上，而增城工厂的投资也远远低于部分同行同规模的工厂。

　　当然，在节省的同时，广州本田并没有忘记关键性的质量问题，因为它并非只在国内现有水平设备产品中进行选择，而是需要进行二次开发和全新开发，所有采购而来的国产设备，广州本田都直接参与了其中的开发和工程管理，保证生产设备能够达到实际生产过程中的具体要求，并以此提高自己员工的技术掌控能力。

　　站在注塑车间的狭窄过道上，我们可以看到一个很好的例子。从海天采购的3000吨大型注塑机正在工作，三名身着白色制服的员工站在高高的操控台前，设定好螺杆的多段速度、压力和行程，将料筒前端的溶料注入模腔，等待着模腔冷却成形，一切表现都显得井然有序。

　　这是广州本田希望看到的工作状态，而事实上，增城工厂所采购的国产设备中风险性最高的就是这台海天注塑机，“因为它的技术性能与进口设备的差距实在太大。”生产二部副部长詹松光这样介绍。但考虑到通过改造，海天注塑机完全能够达到本田的技术标准，中方人员还是坚持向日方提出自己的建议。充分的沟通基础上，聚集日本本田技研、海天、广州本田两国三方的努力，海天注塑机改造后的性能不仅得到了日方技术人员的认可，还成功地实现了国内注塑机技术的两项突破：生产节拍压缩至一半，快速半自动换模，而这一过程也不过是花费了短短的3个月时间。

　　不仅仅是国产设备，进口设备也需要在调研的基础上进行适当的调整，才能与国产设备互相配合，更好适应增城工厂的生产体系。例如，冲压车间就是采用日本拆垛清洗机、济南二机床集团冲压机、瑞典ABB公司自动化系统和机器人相结合的生产线，而整条线的集成都是由广州本田负责，这也是本田全球工厂中第一家采用非日本产压力机的冲压线。

　　就是这样一座初期规划12万辆生产能力的工厂，有效缓解了广州本田紧张的产能瓶颈。它对于广州本田的意义，用付守杰的话说是：“过去如果说是拼搏起步的9年，今后面临的将是提升和腾飞，而增城工厂是托起广州本田未来发展的又一个重要平台。”

　　目前在增城工厂生产的车型主要为雅阁轿车，但与黄埔工厂一样，增城工厂同样能够实现柔性化体制，以灵活应对市场需求。也就是说工时大体相近的车型完全可以放在同一条线上生产，包括雅阁、奥德赛、思迪、飞度甚至是广州本田三年后推出的自主车型。至此，广州本田拥有了黄埔和增城两大工厂、36万辆生产能力的庞大生产体系。

　　事实上，广州本田一直有着年产100万辆的宏伟梦想，考虑到黄埔工厂的满负荷运转状态，后期有着巨大扩容能力的增城工厂将成为这一目标的主要实现地。

　　勿庸置疑，从36万辆到100万辆是一个极具挑战性的任务，虽然拒绝透露达成梦想的具体时间，但付守杰对此有着自己的信心，他明确表示：“100万辆产能目标的实现，产品支撑是关键，未来几年的产品规划布局我们都已确定，不仅仅是本田导入中国的车型，还包括我们即将推出的自主车型。”

　　这也意味着，广州本田自主车型在还未正式推出之时，已经预留了充足的生产能力予以支持，而黄埔和增城两大工厂成熟的生产设备、组装工序、物流配送……就已为其创造优越的生产条件。

　　大河原荣次对自主车型显然还有着更高的期望：“黄埔工厂和增城工厂，都有可能是自主车型的生产地，但如果我们的产品得到市场认可，规模扩大，也不排除在黄埔工厂和增城工厂之外，再建立第三工厂的可能性。”

　　158家供应商的承诺

　　广州经济技术开发区东区骏业路261号，是广州本田内饰配套供应商——广爱兴汽车零部件有限公司的所在地，这里俨然就是一个小型的“广州本田工厂”，工人在着装上与广州本田的员工没有什么不同，一样的白色工作服，让人很容易就能感受到整车厂商与配件供应商之间的默契气氛。

　　这个月产量2万台、年销售额4.5亿元的广本供应商，在不到半个小时内就需要将30辆34辆车所需的门饰板按照顺序搭配好，直接送至广州本田总装生产线。考虑到既不耽误总装生产线的节奏，也不至于在生产线上堆积太多零件总成，影响操作，这些门内饰板必须在被安装前的15分钟左右到位。更为重要的是，它们从出厂时就必须保证是高品质的合格品，而不是在进入工厂之后才进行质量筛选。这样做的好处则是，在有效保证零部件品质合格的同时，又可以达到企业精益生产供应链的管理要求。

　　不仅仅只是广爱兴汽车零部件有限公司，广州本田旗下158家一级供应商都必须遵守这样的质量控制标准。在他们的手中，都有一本《供应商品质保证手册》，这是广州本田特别给供应商们“量身定作”的，便于为供应商的生产质量保证提供指导。

　　据付守杰介绍，对于零部件供应商的选择，广州本田有着一套严格细化的标准：从质量、价格、交货期、研究开发能力、管理水平和生产技术(QCDDME)六个方面进行综合评价，对供应商进行初选；再对初选后的供应商在开发体系和质量体系等方面进行具体的评审，择优汰劣；选定供应商后，为保证选中的供应商能保持持久的高品质，广州本田还采用了独特的品质访问体系QAV。通过对供应商的品质保证体系和现场工序的确认，确保零件品质的稳定，由于QAV的访问有的多达30多个项目，供应商若稍有懈怠就难以过关。

　　为了使供应商能提供具有稳定品质的零部件，广州本田不遗余力地对供应商进行支持和帮助，对其进行品质管理培训、技术指导、工序监查和品质改善等活动，以提高供应商的品质保证能力和品质管理水平。当然，品质保证活动还不仅只是针对一级供应商，甚至会延伸到二级、三级供应商处，以从整条供应链上控制质量标准。

　　广州本田技术人员还经常与供应商的技术、管理人员共同研究稳定和提高品质的方法，对有需要的供应商还经常到其现场进行技术指导，把广州本田积累的管理和技术经验传授给供应商，使其在制造的硬件和软件方面都得到提升。

　　广爱兴汽车零部件公司相关负责人就表示：“广本的管理体系是建立ISO9001、3C认证、TS16949等质量体系标准的基础之上，按照广本的质量体系管理标准进行生产，我们不仅拥有了与广本共同的管理语言，而且能够快达到国际先进水平，有效提升我们的品牌形象。”

　　广州本田对中国零部件供应商的培养，完全符合本田汽车公司一贯的做法，因为只有凭借当地有实力的供应商，才能从成本、生产效率、配套体系等方面拥有足够的竞争力。在合资双方的共识下，广州本田的国产化率不仅迅速提升，并且产品的质量也有了严格的保证。因此，广州本田有底气在1999年12月的时候，成为国内第一家公开国产化率的合资企业。同月，在本田组织的17家海外工厂质量评比活动中，经过Honda国际质量评审组的检查和评审，广本生产的雅阁品质被认定为Honda所有海外厂第一，真正实现了广州本田“世界品质，一脉相承”的庄严承诺。

　　“作为一家整车厂，我必须需要有零部件供应商的支持，因为汽车2万个零件不可能是全是自己研发、自己生产，”付守杰笑着说，“而企业要建成自己的研发中心，没有零部件研发体系也是做不成的。按照我们现在85%以上的国产化率基础，广州本田的本地采购水平甚至可能超过本田在美国的采购水平。”

　　正是国产化率的不断提高，广州本田带动了一大批本土的零部件企业共同成长，同时培养了大批技术人才，并在当地形成了零部件供应的集群效应，这样高标准的供应体系，为企业日后的发展，尤其是未来自主品牌奠定了扎实的基础。

　　人才自立化储备

　　与此同时，需要正视的是，随着企业从生产领域步入研发领域，广州本田现有的技术能力还不足以支撑住研发体系，人才储备成为企业发展到一定高度必须突破的门槛。

　　2006年，广州本田率先在中国的合资企业中提出了“人才自立化”的倡导。付守杰认为：“产品可以买到，技术可以买到，资金也可以想办法筹到，但广州本田要从一个生产的工厂变成一个完整的企业，其中最为核心的是提升自身人才的能力，只有人才自立化才能支撑企业完整体制的正常运转，并具备再造能力。”

　　事实上，自2000年以来，广州本田在公司内部就坚持推进NGH(NEW GUANGZHOU HONDA)活动，让每一个员工来关心公司的现状和发展，各自施展个性和潜力，解决身边出现的问题，促使公司和员工不断取得新的进步。NGH到现在共有将近700个活动小组，员工参与率90%，通过这个活动提出的方案每年为广州本田节省2000万元，这个数字可能不大，但这都是广州本田员工用自己的智慧提出的，甚至在某些领域的研究都申请到相应的技术专利。广州本田对于人才的培养和重视，无疑让员工有了更多实现梦想的动力，这也是广州本田人才流失率仅为4%的重要原因。

　　当然，在一个合资企业中，要推行这样的倡导必须得到外方合作伙伴的大力支持，毕竟，关键技术掌握在外方手中，只有通过不断的学习和自我提升，才能真正实现人才的自立。

　　基于此目标，广州本田在今年4月做了人事调整，付守杰大力拔擢年轻骨干，试图以此构建广州本田新的人事氛围，并希望他在各个岗位拔擢的年轻骨干们假以时日能够独当一面，以实现他“清闲”的愿望和目标。“一个完善的企业应该有一个严谨而行之有效的管理链条，每个人在这个链条上只是一个个体，缺少了能够补上，企业依然能够良好运转。”付守杰如是说。

　　对于人才自立化的实现，广州本田有着自己详细的规划。据付守杰介绍，在加强企业面向未来的管理活动中，管理层之间、管理层与一线员工之间，都会保持充分的沟通，对目前企业现状进行总结并横向比较，讨论企业究竟如何发展才能打造更强的优势，根据讨论后的结果，进而制定出相应措施并付与实际。

　　“当然，我们并不只是两三年的短期规划，”付守杰强调广州本田所有决策都会注重长远目标，“像研究人员的成长，我们会考虑到20年以后的水平，确定其个人职业生涯的发展目标。” 当所有的工作规划都确定之后，广州本田就需要将这些工作目标与本田的标准进行对比，找出每项工作究竟存在多大差距。因为在广州本田的成长过程中，有的工作指标可能已经达到本田标准的95%，而有的工作指标却可能只达到本田标准25%。

　　在日本专家的支持下，广州本田需要针对不同的差距，严格按照相应的考评体系，从销售、生产、研发、采购、品质和管理(SEDBQM)等诸多方面打造相应的人才机制，帮助现有员工提高水平，补齐缺口，以提高企业的整体技术能力，为企业未来发展储备尽可能多的技术精英。

　　付守杰坦言，自己对本田汽车公司充满感激，因为这样的提议并非由中方独立提出，而是股东双方为了企业的未来发展而共同沟通的结果，日方专家也的确给予了全力的支持。但是，付守杰更多的希望，则是广州本田能够在没有日本专家支持的情况下，中方人员的技术提升领域不只局限在车型改造和质量认证等方面，他们需要去主动去发现问题、解决问题，在整车研发领域创造出属于自己的成果。

　　从另一个层面来讲，在具备资金、技术来源、配件体系等硬件条件之后，广州本田目前面临的最大难题就是具有技术含量的高级人才。采访过程中，付守杰和大河原荣次多次强调了广州本田对人才的渴求，在为企业员工创造更多学习机会的同时，专为GHRD寻找更多人才的全球招聘工作也早已启动。

　　和谐的中日沟通

　　其实，广州本田能够快速启动自主研发战略，除了上述客观基础之外，更为重要的则是中日双方在合资企业中构建的和谐文化。要知道，两个本就具有不同背景的生产厂商一起合作，由于认知差异而导致分歧不可避免，如果合资双方不能在经营思想上达成共识，企业就不可能最大程度地发挥出效益。

　　9年的发展历程中，广州本田早已走出了合资企业的定位，在付守杰看来，广州本田的宗旨就是向国际企业的方向发展，而要接近这个目标，企业必须要打破国别的限制，将能够获得的资源结合起来以发挥最大作用。

　　广州本田做到了这一点。在很多合资企业的股东双方还在单纯为一方的利益患得患失之时，它已经朝着中日双方共同达成的目标在迈进。在广州本田内部，“中方人员”和“日方人员”的概念并不明显，甚至处于一种淡化状态，因为没有谁会觉得这样的区分会有多么重大的意义，而关于企业的很多战略思想都是双方共同决定的。他们真正注重的，是如何提升广州本田的综合实力以应对国际化挑战。

　　“双方合作是要有合作意识的，坦诚沟通、加深理解、达到和谐，否则合作就只是一句空话。促进企业发展的大局观念，是我们与合作伙伴的共识，广州本田一直都会致力于这种企业文化的推广，使得我们的沟通和信任达到最佳状态。”付守杰说。

　　股东双方的沟通过程中，“始终坚持最高效率”是广州本田一直遵循的原则，不拘泥于格式化的流程条款，每天的工作方式和工作习惯都是随时随地进行。

　　在广州本田的办公区内，你能发现付守杰和大河原荣次的办公室相互毗邻，仅一墙之隔，而这两位企业最高管理者之间的交流，从来都不会有过于繁琐的手续。付守杰笑着说：“如果我们两人想到需要讨论什么问题，都是随时沟通，如果还要事先预约等手续的话，这样的决策效率未免太低。”

　　正是这样的企业文化，使得自主研发项目的谈判省去了许多不必要的时间耗费，在短短半年的时间内就迅速敲定。

　　付守杰回忆，有一次，他曾因其他事宜前往日本总部，当处理完当天的工作之后，因为时间还相对空余，中日双方临时决定就自主研发项目进行沟通，顺利解决了本是随后几周才会讨论的问题。还有一次，付守杰前往北京出差，约定与本田代表讨论有关研究公司的后续发展问题。按照当时的安排，此次的沟通需要花费两个星期的时间集中讨论，但事实却是，需要沟通的所有问题却用半天的时间就全部谈完了。“因为大家的方向一致，都是希望广州本田有更辉煌的未来。”在谈到此事时，付守杰觉得当时那么高效的谈判速度很正常。

　　其实，类似这样的随机沟通在广州本田非常频繁，只要大家方便，有需求的时候就能进行交流。大河原荣次评价道：“高效率的决策机制是建立在合作双方长期打下来的基础。我们共同成立合资公司，证明双方有这样的缘分，我们一起运营，都是为了公司未来的发展。”

　　事实上，如今众多的汽车合资企业中，拥有和广州本田同等甚至更优越硬件条件(资金、生产体制、配套体制等)的企业并非不存在，但这并不代表它们同样能够快速地行走于合资企业自主研发的道路上。“因为，来自外方的技术支持、资料数据公开、知识产权归属问题等软性条件，它们却并不一定能够达到广州本田的程度，加上与合作伙伴在战略方向上的高度一致，广州本田自主研发绝对是水到渠成。”付守杰再次表达了自己强烈的信心。

　　链接

　　广州本田国产化六项原则

　　1、符合国家汽车工业产业政策。

　　2、充分利用国内现有和规划发展的轿车零部件配套基础，坚持打“中华牌”。

　　3、在满足本田产品技术规格要求的前提下，努力采取“等效替代”方式实现零部件国产化。

　　4、国产化零部件成本的控制，以整车的综合成本为评价准则。

　　5、在符合本田标准的前提下，零部件国产化的鉴定、质量稳定性和采购的最终批准权属于合资公司，不属于任何单方股东。

　　6、以最终服从合资公司的根本利益为目的，贯彻本田QCDDME(质量、成本、供货、开发、管理、生产)经验。