仇克：先斩后奏

　　1962年2月，我清华大学毕业后就到了上海汽车拖拉机公司，一晃45年过去了。我学的是机械制造专业，在公司分管技术生产，去的时候就试制上海牌、凤凰牌轿车，后来生产桑塔纳。

　　1978年，国家提出了汽车合作项目，要求在原有轿车生产企业中考虑。当时在国内生产轿车的只有上海，年产能约5000辆。我们从1958年开始生产上海牌轿车，20多年里共生产7.7万辆。上海牌轿车仿制的是奔驰S200。

　　上海大众项目谈了6年，这里面有经验也有教训。刚才也讲了，我们在谈的过程中遇到了很多困难，大致可以分为三个阶段。

　　第一阶段，从1978年年底到1980年。这两年主要根据国家规定进行谈判，重点是出口创汇、年产15万辆、80%出口。整个过程都是“摸着石头过河”。后来条件发生变化，艰苦的两年谈判可以说是徒劳无功。

　　第二阶段，从1981年1月开始，我们统一口径搞小项目，就是年产3万辆。其中谈得最多也最棘手的就是法律问题。谈判时，国家连个粗略的《合资法》都没有。德国人问我们：“你们连个合资法都没有，怎么谈？”我们把这个事情反映给中央，中央也感觉到这是个问题，马上组织小组起草《合资法》。我那时是拖拉机汽车公司总经理，副总经理是费辰荣(现已去世)，他参加了这个小组。

　　我们在很短的时间内出台了《合资法》，这也是中国第一部《合资法》。可以说非常简略。德国人看后说：“如果根据你们的《合资法》谈判，很多问题都不能解决。”

　　举个例子，双方在合资执行中发生了矛盾，协商不妥就需要诉诸法律。根据什么法律裁判呢？德国人就说：“你们的《合资法》太粗，不适用，能否用德国法律？”我们回答说“不行”，因为合资企业是在中国，必须用中国法律。

　　我们又把情况反映到国务院，国务院说可以把《合资法》再细化。但细则没出来之前，这个问题实际上仍未得到解决。期间，德国人提出，不用德国法律也可以，能不能用瑞士法律？我们详细了解后发现，瑞士《合资法》实际上是德国《合资法》的翻版，便拒绝了他们的要求。

　　可以说，这两年每次都谈法律，每次都没谈下来。为此，我还专门请示过顾明。好像是1981年，顾明时任国务院法律领导小组组长。有次我去北京汇报工作，到中南海找他，他那天不在办公室。

　　打电话跟他确定后，我就到他家里去找他。说明情况后，顾明说：“这的确是个问题，但我们现在也拿不出详细法律来，你还是继续谈吧，反正这个实施条例要搞了，搞出来后可能会好些。”

　　一直到1982年下半年，《合资法》的实施条例出台，我们就理直气壮地给德国人讲，一定要用中国法律。我记得最后一次在德国狼堡谈判时，他们仍然希望用第三国法律，但我们没有同意。

　　双方僵持不下时，德国人请来他们政府的一个法律顾问，大概七八十岁的一个老头，他也参加了谈判。谈判中，他问我有何看法，我说出用中国法律理由后，他发表意见时说：“争执了这么长时间，现在只能同意中方的意见，用中国的法律。”由于他代表政府，事情就这样定板了。

　　当然这两年中还有其他一些问题。比如说我们没谈合同，为什么没谈？德国人提出来应该先有基础协议。什么是基础协议？就是一个意向性东西。他们说，基础协议搞了后再搞合同，但这个基础协议同样具有法律效力。

　　这个事情我们同样吃不准。我就去请教国家外经贸部，外经贸部开始时说：“我们也没经验，但德国人提出来要有法律效力，你们就答应他吧。”然后我们双方就谈基础协议，从1981年谈到1982年，大的原则差不多已经定下来了。

　　有一次，我去外经贸部汇报工作，他们的人告诉我：“我们现在已经搞清楚了，一开始谈合资不要谈基础协议，这个基础协议没有法律效力。”

　　“你们原来都同意过啊！”我说。

　　“我们原来是同意，但现在不同意。”他们回答道。

　　就这一句话，把之前谈的都给推翻了，所以这两年又白费劲，合同根本没谈。

　　真正谈合同是从1983年到1984年8月份，这是第三阶段，大概用了一年零八个月，重点是谈合同、章程、技术转让协议，以及十多个副件。

　　正式合同前我们先做可行性分析。可行性分析分两步：第一步我们自己做，做完后向上海市政府和国家汇报，国家原则同意后再跟德国人逐条讨论；第二步核心的可行性分析由双方共同讨论确定。这个可行性分析我们大概做了两三个月。

　　这个过程中经历的事情比较多，比较突出的有两条。一条是在正常生产情况下，德国人的利润要维持在投资额的18%至20%之间。德国人说：“如果正常生产没有利润，多少年也收不回我们的投资，这个事情我们不能干。”这个比例最后确定为投资额的15%至20%。

　　德国的投资目的是为了赚钱，作为公司总经理，我也要赚钱。因此谈过几次后，我们基本上同意了。但当我到外经贸部去汇报时，他们却不同意。他们也有他们的道理，他们说：你是合资公司，你赚钱不赚钱是你们的事，为什么要我们保证有一定的利润？

　　我说是在正常生产情况下，如果是不正常的话，合资公司本身就应该负责。而且我都谈判这么多年了，从发展趋势看，轿车是高利润产品，如果我们不加以限制，只会让对方赚得更多。但外经贸部一直不同意，他说：“这是你自己的一个算盘。”

　　还有销售问题。1984年，德国人提出，刚开始生产的几年中，销售由中方负责。他们说：你们是社会主义国家，定价卖车都需要政府批准，合资产品出来后，你们政府批准卖，我们才可以卖，如果不批准，我们就不能卖。我们当时想，如果自己销售就可以得到销售利润。但是，这个问题一到外经贸部又碰壁了，外经贸部说，“你们合资公司卖出卖不出产品是你们的事，为什么叫中方包销呢？”

　　就因为这两个事情，谈了几年也定不下来。外经贸部不点头，我们也不好松口。最后一次谈判是1984年8月，外经贸部专门派了两个人参与谈判。实际上我明白，他们派人就是监督我们，看谈判是不是违背他们的意见和原则。

　　在谈判前，我们得到一个信息，1984年10月德国总理访问中国时，要签这个合资合同，消息已经被公开报道过。在这种情况下，我觉得如果完全听外经贸部的，这个项目肯定就吹了。吹了谁负责？作为项目经理首先我要负责，因为我没把项目谈下来，说明我没本事。

　　于是我找到被派来参加谈判的两个同志，给他们摊牌说：“这两条我要妥协，我知道你们来是为了监督我，谈完后我会向部里汇报，不让你们负责。你们就不要参加谈判了吧。”事后证明上述两条对我们大为有利。就这样，我跟德国人最后拍板，同意了他们的要求。

　　回来后，我的心理压力非常大。我想，这个事情如果部里不同意怎么办？向部里汇报情况时，我们去了一大帮子人，包括上海市副市长、蒋涛和我。听汇报的有外经贸部专管合作项目的魏副部长以及7位领导。

　　听的过程中，魏部长一声不响。有些领导表态说：“没有经过部里同意，你单独拍板是不对的。”后来，大家争论了一番，魏部长讲话了，他讲了两句话。第一句，他说：“仇克你没经过我们同意，就这样单独答应了，这是不对的。”第二句，“但是，这是一个非常重要的项目，不仅仅是经济问题，因此，最后同意你们这样的协议。”领导一拍板，我心里的石头就落地了，我感觉6年来从未这样轻松过。

　　你知道谈判过程中的压力大到什么程度？我的胃炎是1982年落下的，心脏病是1984年落下的，有次我在德国狼堡医院还住了一个多星期。

　　如果说国外压力为30%的话，那么，国内压力就是70%。为什么？这个项目光汇报就不得了，在北京，我需要汇报的部级单位就有10个，而且一个单位还要汇报好几次，只要一个单位不同意，那就得完全推翻重来。

　　除了北京，还有上海市领导。当时蒋涛是上海市计委副主任，他大力支持我们。但直接管我们的是上海市经委，他们经常给我们泼冷水，他们批评我们：“亡羊补牢，为时不晚”；还说“你们老是跟德国人没完没了地谈判，何必一棵树上吊死呢？自己开发自己搞吧”。

　　我们为什么用了6年时间谈判，其中的具体困难和压力讲也讲不完。