将爱进行到底

　　伟大是残酷的衍生

　　将爱进行到底

　　没有对错的血腥

　　将爱进行到底

　　温柔尚在寂寞永生

　　——《将爱》

　　攻

　　整车厂：控制才是王道

　　虽然《汽车品牌销售管理实施办法》(以下简称《办法》)最终推迟到2007年1月1日才开始正式实施，但从2005年4月公布至今，绝大多数整车厂已经完成了对旗下经销商的授权管理控制工作。

　　整车厂认为，应该以我为主，控制渠道，合理摩擦是应有的代价。

　　杀手锏之一：新车配给

　　“到目前为止，北京34家一汽-大众经销商只有25家能够销售速腾，其余9家还在等待中。”虽然已经取得速腾销售权，作为一汽-大众经销商的北京运通集团副总经理张建华仍然没有安全感。

　　一汽-大众速腾2006年4月正式上市，截止到11月份速腾已经销售了将近3万辆，然而，并非所有经销商都能够分享到这份销售的喜悦。据张建华说，速腾上市时，一汽-大众曾根据旗下经销商2005年的销售业绩排名进行选择性发货，排名靠前的经销商可以及时拿到速腾新车，而那些业绩不佳的经销商必须尽快改善才能提货，“借新车效应厂家希望达到优化网络的目的。”

　　2006年，这样的渠道控制方法在汽车企业中被大量采用。长城哈弗SUV柴油版2006年12月上市，上市后长城汽车没有立即把它送到全国各经销商手中，而是选择了一些销售业绩较好的经销商进行优先销售，“对于那些没有得到哈弗SUV柴油版的经销商，我们今后会根据其业务能力提升情况再分批供应。”长城汽车宣传部部长商玉贵说。按照《办法》规定，经销商若想实现汽车销售必须经过生产企业授权，“利用新车到货时间差，整车厂可以达到调动经销商积极性，控制渠道的目的。”有业内人士说。

　　杀手锏之二：返点控制

　　一直以来，整车厂的普遍共识是：控制渠道最直接、最有效的手段就是“返点政策”。2006年，由于品牌竞争持续激化，返点控制这一招也变得格外好使。

　　“如果我们100%完成销售指标，年终时就可以拿到厂家给予的每辆车2000元左右的返点；如果我们120%完成指标，厂家的返点比例还会更大一些。”正值年关，北京某汽车经销商无限憧憬地对记者说，截止到2006年11月份，他们就已经完成了年初跟厂家签订的销售指标。

　　近两年，由于新车辈出，竞争激烈，车型利润在逐步下降，这也使得经销商的主要利润来源从销售变为了厂家返点。有的经销商甚至为了得到厂家年终返点，自己贴本金降价售车走量。“想拿到奖励，我们就得自己想办法。”一家广本4S店工作人员说，他们最近开会研究了厂家政策，结果是，要想拿到返点，必须自掏腰包。事实上，这家店里摆放的雅阁降价幅度已经“破三(万元)”。

　　也正因为有了“返点政策”，整车厂才更方便对经销实行进一步控制：把因排产计划过高而形成的大量库存压货给经销商。“在‘返点政策’的诱惑下，经销商往往会被迫接受。”北京亚运村汽车交易市场总经理苏晖说，“在销售利润逐年降低的前提下，‘返点政策’对渠道控制的效力将越来越大。”

　　杀手锏之三：贴身管理

　　除了“技术性”手段之外，整车厂也会利用管理手段进行软控制。

　　“长城汽车采用了‘1+1’的策略。”据商玉贵说，所谓“1+1”，就是在每个长城品牌经销商处，长城汽车都会从总部派驻一个业务代表，“业务代表专门协助经销商做好销售工作，同时进行及时的信息反馈，对渠道价格进行监督。”

　　据了解，长城汽车在全国范围内实施“1+1”策略是在2005年。“在此之前，有部分长城经销商在同一区域内大打价格战，严重损害了长城汽车价格体系的稳定。”商玉贵说，2005年《办法》的出台给了整车厂严控经销商的机会，“我们派专人监督经销商出货价格，可以确保价格体系稳定，进而保证利润最大化。”

　　而除了长城之外，一汽-大众、奇瑞等整车厂都在向渠道内派驻业务代表，随着2007年1月1日《办法》正式实施，这种采用贴身式管理的整车厂会越来越多。

　　杀手锏之四：押金担保

　　不久前，北京现代向北京、深圳两家擅自降价的经销商开出了3万元的“罚单”。与此同时，上海通用市场部一位负责人也向记者透露，最近他们查出了北京两家经销商暗自降价，“现在正准备对这两家经销商进行处罚。”

　　让经销商交纳保证金的做法，在整车厂中已成“时尚”。“要想跟长城合作，就得先向长城交保证金，保证你能按协议完成销售任务，并且不损害价格体系。一旦违规，长城汽车就会对相关经销商进行处罚，处罚款项主要从保证金中扣除。”据商玉贵介绍，目前各经销商向长城交纳的保证金数额从几万到十几万元不等，“长城每年都会根据经销商的销售业绩和客户满意度等情况，对经销商进行综合考评，考核得分低的要多交，高的则少交。”

　　商玉贵认为，保证金数额本身无法对经销商形成激励机制，但却能对经销商的降价行为进行约束。“长城就曾多次对经销商进行过处罚，动辄几万元的‘罚单’一旦开出，经销商就会变得‘规矩’许多，显而易见，用这种方法来控制他们非常奏效。”

　　守

　　经销商：叫板者的底牌

　　山西新宝鼎公司(以下简称新宝鼎)公开向长安福特叫板，一场解约纠纷最近闹得满城风雨。

　　新宝鼎成了《汽车品牌销售管理实施办法》(以下简称《办法》)公布实施期间，第一家敢于与“东家”整车厂PK的经销商。“新宝鼎事件”透露出一个事实：产销势力不对等，在整车厂的严密控制下，经销商正在寻找反守为攻的机会。他们手里到底还有几张底牌未揭呢？

　　底牌一：内幕信息

　　经销商反攻的力量来自于哪里？首先是他们掌握了整车厂大量的产品内幕信息，有选择的公布，既可以起到美化品牌形象，加强消费认知的正向推动作用，也可以反向制约厂商。产销反目导致厂家内部信息外流，这也是整车厂最大的隐忧。

　　记者注意到，本次“新宝鼎事件”中，经销商一方面在指责长安福特搭售车型不合理，一方面又在暗示长安福特的产品质量问题。

　　长安福特也意识到了问题的严重性。长安福特销售公司总经理汤德为日前气愤地表示：“长安福特是一家严肃的公司，不允许任何有损于长安福特品牌和企业形象的言论出现。对此，我们将采取任何可能的法律手段。”“但掌握了大量厂家内幕信息的经销商也有了跟厂家叫板的资本，此时厂家过硬的商务政策无疑是引火烧身。”汽车业知名分析师贾新光说。

　　底牌二：多品牌运营

　　经销商敢于与整车厂公开PK，另一层原因是，他们旗下均代理了多家汽车品牌。阳光凯迪顾问公司汽车事业部总经理陈育松表示，一旦产销关系陷入危机，不排除经销商利用旗下代理的多家产品，进行“一打一”的情况。

　　在宣布与长安福特提前解约之后，新宝鼎宣布今后将把注意力转向上海通用和北京现代的产品经营。“很显然，新宝鼎想借打压长安福特之机，侧面讨好其他整车厂，从而求得他们在返点、车型供应等方面的支持。”陈育松认为。

　　北京众义达商贸集团旗下也同时经营了上海大众、一汽-大众等多个汽车品牌，其董事长何连义认为，经销商要想生存壮大，必须提高自身竞争力，“不能把鸡蛋都放在一个篮子里，目前很多经销商都采取了多品牌经营的策略，这样做一方面可以延伸产品系列，加大对细分市场的销售覆盖；另一方面，也能够降低经销商运营风险，与厂商达到相互牵制的目的。”

　　底牌三：联合借牌

　　与厂商彻底决裂对经销商而言并不是明智的选择，他们同样要面临品牌受损与利润受创的双重风险，因此更多经销商选择了曲线反击的策略。

　　一辆福克斯要搭售两辆蒙迪欧，新宝鼎说的“搭售事件”其实并不偶然，据上海某一汽-大众经销商孙经理说，今年，为了缓解库存压力，很多生产企业在向经销商供货期间，采取了在原有销售协议范围之外再搭配一些市场上相对滞销车型的做法，“这已是业内公开的秘密。”

　　对此，一汽-大众市场部负责人也并不回避：“每个汽车生产企业的车型都会有畅销和不畅销之分，经销商跟生产企业应该是互助互利的关系，生产企业不可能只让他们销售畅销车。”

　　“我们首先会考虑自己是否能将这些车型顺利销售掉，如果不能，我们干脆拒绝。”旗下经营一汽-大众、上海通用、海南马自达等多个品牌的北京运通集团副总经理张建华言辞坚决。不过，要想真正拒绝整车厂也并不容易。因为整车厂搭配政策往往与年末返点以及新车政策挂钩。有的整车厂甚至规定，如果经销商不承担搭配售车，厂家会下调该经销商的返点，而且在新车到货时间上有所区别。

　　张建华说，经销商此时也有一些“变通”做法，“据我所知，有些得不到新车的经销商，往往会从其他已经得到新车的经销商那里以低于市场销售价格‘借’车，如果能够扩大销量、增加年末返点，被借方也乐于成全这笔买卖。”

　　以销定产进行时

　　“经销商与整车厂想实现关系对等是不太可能的，因为《办法》强调特许经营本身就是在强化生产企业管理和控制作用。”陈育松说，但“以销定产的执行到位可以在某种程度上缓解产销矛盾。”

　　所谓以销定产，是指生产企业根据旗下经销商所反馈的市场需求信息(订单)，在充分考虑竞争对手产品策略后制定排产计划，这样做可以直接降低生产企业的库存量，同时降低经销商的生存压力。据了解，2006年3月，一汽-大众就引入并实行订单式体系，并表示要按照用户的实际订单安排生产、销售、物流等规划。

　　但要“真正实施以销定产还存在诸多现实困难。”据张建华说，厂家除了需要收集经销商信息外，还要花费大量的精力和财力去建立市场信息调查体系，建立市场瞄准、销售跟进、适时补货、物流支持等多方面的体系运作。“这可能需要花费三五年时间才能真正实现，而在绝大多数厂家短期内无法完全实现以销定产的前提下，目前的产销矛盾仍将持续，将来并不排除再出现经销商与生产企业PK的现象。”（周树远）