一汽-大众的营销变革被命名为“提速行动”，但外界总看不到它的实际效果，于是坊间传说一汽大众的风声又起。正如汽车最值钱的部分是看不到的底盘一样，一汽-大众吃了个哑巴亏。其实，用一汽-大众高层的话讲，从15年的历史来看，这次的手术是最成功的，而且给未来打开了一条光明通道。

　　那么事实究竟如何？也许我们也需要把一汽-大众的营销变革计划翻过来，看看它的底盘什么样。

　　一地多价该怎么办？

　　一家有着15年历史的合资企业，必然存在各种问题，而要解决这些问题则必然要投入更大的精力和财力。二十年前，管理大师艾柯卡准备使用丰田生产方式彻底改造克莱斯勒浪费严重的生产体系，但由于花钱太多、抱怨太大而最终被放弃。丰田至今仍津津乐道，“如果当时艾柯卡进行全面改革，那么就不会有现在的丰田。”同样，一汽-大众要想摆脱亏损局面，也要从最难的地方入手，尽管这样做会花费更大的代价，遭到更多的指责，但这是值得的。

　　在一汽-大众15年的经营过程里，其相同产品同一区域出现多个不同价格的现象被逐渐放大，而一汽-大众也因此严重失血。“现阶段对于我们最主要的问题就是价格方面的问题，所以我们要治乱。”今年3月份，针对一汽-大众开展的一场规模浩大的营销变革，一汽-大众某高层领导道出了初衷。

　　实际上，价格的调整从真正意义上讲，是一个价格体系的调整，过去叫指导价，经销商可以在指导价的范围之内进行上浮和下调。但一汽大众这样的运行方式出现了问题，比如在北京，一个经销商和另一个经销商报出的价格是不一样的。这样全国的消费者就感觉到，虽然一汽-大众有一个指导价，但是成交价差很多，所以这样也给用户带来很多疑问，企业也因此受到了影响。在北京的两家经销店里，用户可以询问到相差数千元的价格，而在二级、三级和车缝儿那里，得到的答案会更离谱，这不仅是对一汽-大众利益的损害，更是对商誉的破坏。

　　一汽-大众某高层领导说，价格体系在不同的时间段上有不同的问题，一汽-大众现在最重要的问题就是治乱。“短期内，或者一个相当长的时间内，一汽-大众将以市场价格为主，围绕怎么控制价格的问题，我们有一整套的方案。”一汽-大众某高层领导表示，之所以这么做，是因为参考了很多竞争品牌、兄弟品牌一些很好的做法，“我们发现，凡是做得好的，都是在报价体系和成交体系的价格上非常稳定。这么做以后不但没有损失客户量，相反还增加了你的客户量。”

　　在价格的维护问题上，一汽-大众有了一个明确的规定，那就是由一个刚性价格作为总成交价格，但是其他的区域可以根据自己的情况，通过区域的管理来调整自己其他方面非价格因素的市场促销，这是今后一汽-大众在价格问题上的基本原则。

　　“这是在为未来铺路。”一汽-大众某高层领导说，“在网络上怎样进一步改革的时候，内部人员做调整的时候，我们必须要有一个业务上的调整来相匹配。”

　　今年新上任的一汽-大众某高层领导对本报记者表示：“治乱是第一步，提高网络水平和能力是主要的，如果经销商不能达标，我就要请他们来长春吃饭，我来培训他们。”

　　自我诊治做了什么？

　　一家有着300家经销商的大集团军，制定总体的作战计划是最难的事。但这一次，一汽-大众拿出图纸，并且比较成功地完成了第一步。

　　一汽-大众的营销变革主要包括营销思路和营销模式两方面的变化，其中，在设立集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元SBU方面，显得尤为突出。

　　过去，一汽-大众在全国分了九个区域，这九个区域里的管理方式是以行政方式为主。从当时的角度看，区域概念是比较正确的，但是由于市场不断地变动和调整，一汽-大众发现到有一些地方只有很少的人负责比较多的经销商，但是有另外一个地方，可能有一两个销售员，或者一两个销售代表负责一两个经销商。所以，在经销商的管理层面上，一汽-大众在此次营销变革过程中，引入了美国和欧洲比较普遍的SBU这种销售概念。

　　SBU的概念是一个战略性的单位，对区域的职责进行了重新划分、细分。举一个例子，北京和天津，一汽-大众大概有40家经销商，而这40家经销商，一汽-大众希望能够卖5万台左右。在这种情况下，第一，SBU总监的地位也从以前的组织架构提升到总监的架构，也就是除了副总经理以外接下来就是这个架构。一汽-大众把它分成四个区域的队伍，而每一个区域的队伍都带有销售经理和售后，每三个人成为一个小组，一个队长和两个同事，他们管理10家经销商，而他们在出差的时候也是共同出发，共同去解决经销商的问题。

　　此外，现在一汽-大众在支持经销商做任何活动的时候，会把预算都分到SBU里。之前，一汽-大众在支持经销商做活动的时候，比如捷达，一般是在全国范围内做捷达的活动。但从引入SBU之后，一汽-大众改变了以往的做法，而是让一个SBU做捷达的活动；另一个SBU做高尔夫的活动；还有的SBU做宝来的活动……针对不同市场采用不同的重点策略。“这样一来就好办了，我们的经销商可以根据当地的特色搞活动，而不是像过去那样按照行政区划等着上面的指令行事。”一汽-大众某高层领导说。

　　一汽-大众还把全公司最好、最优秀的同事都给了SBU，把最优秀的力量都放到区域中去。当然这并不代表在长春本地的人就不优秀，只是说明一汽-大众会做更多的培训。这种全部力量下放的作法在中国车界还是比较少见的，一汽-大众今年会将大量的资金投在培训上，包括对经销商的培训，以及对经销商总经理的培训力度都会加大幅度。

　　在SBU的基础上，一汽-大众引入并实行了订单式体系，完全按照用户的实际订单安排生产、销售、物流等工作，以更好地适应市场，并将原有的市场指导价体制调整为终端市场零售价(全国统一)体制，给消费者提供一个良好的消费环境，按照统一、透明、公开的原则。

　　一套组合拳打出去，自己也会挨打，搞不好也会受伤，但是为了彻底摆脱网络乱象，为未来的新产品——FUTURE、新高尔夫GP打下一个基础，一汽-大众这笔账划算。

　　挺过难关改变多少？

　　就在人们怀疑的目光投射进来的时候，一汽-大众的营销变革已经取得了阶段性成效，市场反应积极，销量稳步上升。经销商的怨言在看到实际效果后也没有像外界传言的那样明显。

　　一汽-大众从4月份开始，连续三个月排名全国销售第二名，尤其是7月份以29501辆，超过上海通用跃居销量榜第一名。而捷达也连续4个月(4月～7月)获单一品牌销量冠军。

　　同时，新宝来7月上市之后，销售成绩看好，仅7月就销售2186辆，8月在车市低迷的情况下，销售了2153辆。

　　特别是在开迪和速腾上，一汽-大众已经能够看到明显的起色。

　　一汽-大众为开迪量身定做了直营直销方式，在全国各区域设立分销中心，统一管理和销售开迪。在新的“开迪模式”下，开迪以其特殊的产品定位和功能优势赢得了越来越多国内消费者的接受和认可。而开迪为回报客户开展的促销活动，更使得众多的行业用户和商务、家庭用户纷纷看好开迪，开迪销量也是一路上扬。一汽-大众某领导透露：“包括联想在内的一批大客户订单使开迪的市场表现明显改观。同时私人用车也看中了开迪的实用和实惠。 ”

　　在速腾方面，由于其采用了德国大众全新的设计理念，改变了消费者对德国车以往沉稳有余、活力不足的印象，它以“德系高性能轿车”为产品定位，以“生为强者”为品牌个性，成为同级别中的领袖车型。同时14.98万～21.68万元的价格，重新开辟了一个细分市场，代表了一汽-大众产品细分化的发展方向。特别是在1.6升产品上市后，速腾月均销量实现倍数增长。

　　一条红线先是缓慢而稳步的上升，速腾上市当月(今年4月份)便销售了1526辆，5月共销售1887辆，6月销售了2764辆。7月份当众多厂家落入低谷的时候，速腾一下子拉了上来，达到4162辆，8月份为3857辆。这8个月，速腾在同级别轿车市场上迅速抢占了一席之地。二厂当初巨大的投资曾被业界诟病，但随着二厂产能的逐渐释放，速腾的销量将得到进一步提升，新高尔夫和FUTURE也将从中受益。

　　厂商关系也在点滴的行为间得到改观。以前，经销商只顾打款提车、提车打款，一遇到市场变坏就互相埋怨。自营销变革之后，除了订单制销售管理和市场终端零售价等政策支持外，一汽-大众开始更多地给与经销商市场推广手段上的支持，主要包括一汽-大众的各大区域代表处将根据总部的年度营销规划，对于每一阶段，每一个市场推广活动为经销商提供统一的推广模版和推广培训，具体到店头如何布置，促销活动如何举行，流程包括哪些，如何进行广告和媒体宣传等各个方面。这使得经销商的积极性得到了大幅度提升。

　　一汽-大众生产了百万辆捷达，现在它要从速腾和新宝来开始，进行新的攀登，和别人不同的是，它的负重更重、目标更高远。山高以人为峰，自营销变革以来，每个员工都是白天上网、夜间开会，有了SBU的高效运作机制和市场反馈机制，还是这些老人，一汽-大众这部车搭上了新的经销商体系，就如同搭载上彻底改造后的老发动机，默默地运转间，少了吱吱哑哑的噪音，却提高了向前冲刺的功率。

　　也许我们应该在终点等它，而不是在中间的弯道上喝倒彩。(张火召虎，周树远)