20世纪90年代后期，福特在南美洲的经营每况愈下。1995年，福特和大众阿根廷公司共同制造汽车的合资宣布破裂后，这时福特面临的状况是：固定成本日益增长，新产品推出后继乏力，经销商混乱不堪纷纷退出，市场和人员士气低迷。

　　接下来的4年时间里，福特在南美最大的汽车基地——巴西连续出现财政赤字，市场份额下滑到6.5%。举步维艰的南美业务，让福特甚至开始考虑撤离这个市场，而这片市场，福特公司自从1919年就开始涉足经营。

　　接下来的路如何选择，这个难题摆在了南美福特的面前。

　　这时候的福特卖向巴西市场的车，大都是福特汽车“欧洲版”的简单改版，叫做是“热带化”汽车版。例如在福特欧洲版汽车的基础之上，他们加强了减震，以适应巴西较差的路况。当时，汽车制造商投放巴西的车型，平均市场保持期限是20年；而在发达国家的一款车型，保持期仅为3到4年。90年代初期，巴西开放市场之后，巴西人最迫切的车型需求愿望是：设计精良、性能优越、舒适性好并且自己能够消费的起的土生土长的经济车辆，而不仅仅再满足于欧洲车的改版。

　　1998年，具有30年经验的福特巴西高级工程师德·费尔南走马上任，他组织了一个工程师开发小组，称为“亚马逊开发小组”，开始了真正基于巴西市场的产品研制。

　　小组制定的目标是，实地开发出一款巴西人喜爱的轻型SUV车。它要小巧，和美国公路上的SUV庞然大物截然不同；它还要经济，可以供给那些买不起进口切诺基、买不起丰田RAV4、买不起日产“寻路者”的巴西人使用；而且关键是，它要符合南美巴西人的胃口。

　　福特的市场调研人员，深入到当地时尚的夜总会，深入到低收入社区的教堂，让年轻人对设计方案进行投票。他们邀请特定的人群试乘驾驶开发的雏形车，并不断的跟进修改。

　　之后的某一天，德·费尔南在密西根福特的一个小卖部里和工程师们共进午餐，他在一张餐巾纸上向他们展示了巴西新开发车的雏形。2003年伊始，小巧的、适合行驶于恶劣路面的新车型伊克斯伯(Ecosport)从开发室陈列馆走向市场。随后的两年内，市场爆烈的需求让福特所有的付出都得到了回报。蜂拥的购买者从销售商那里不惜在零售价基础上加价，提取新出的福特新款车。一直加量生产的新车，一举占领了SUV当地市场的80%，并在2005年，单款车生产9.8万辆，相继打开了阿根廷、墨西哥、智利、委内瑞拉等南美国家的市场。

　　在“亚马逊开发小组”的基础上，福特南美除了贴近的当地化设计外，也加快了新品的开发模式，强调了开发的时效性。他们将新品的开发周期不断进行了科学的优化，现在新款车的开发周期平均为34个月，而原来福特的全球新车开发周期是50个月。

　　当地化的新品开发解决了福特在南美地区新款车后继乏力的被动局面。福特南美变革同时进行的另一项策略是，建立高效低成本的工厂。首先他们经过审慎的考察，那些生产成本居高不下，没有活力的工厂被绝然的关停。关闭低效工厂并不是一味的收缩生产的规模。他们冒着风险，关闭低效工厂的同时，着手建立高效的、生产成本低的柔性化工厂。投资19亿美元的巴西卡玛卡里(Camacari)工厂，已经成为福特柔性化生产最高效工厂的典范。

　　在柔性化生产的过程中，同一个工厂生产的产品形式上迥异，但他们可以共享设备，包括冲压、车身、喷涂油漆以及共享装配线。在巴西的卡玛卡里(Camacari)工厂内，除了生产伊克斯伯(Ecosport)，还生产嘉年华(Fiesta)车型，一款带有舱门式后背的家庭用轿车。

　　福特传统的装配线上，常常是大量的、各种各样的装配部件紧随装配线，以满足用户不同的定制车型。而在福特巴西卡玛卡里(Camacari)工厂内，随生产线配置的部件只能使用两个小时，生产线上的所有部件每20分钟便更新补充一次，而这些部件供应商就布置在工厂的外面，或直接就在工厂里面。这样带来的结果是：大大降低了装配成本。巴西的卡玛卡里(Camacari)工厂，其装配成本只有巴西其他汽车制造商的三分之一。

　　福特的巴西工厂从1999年开始谋变，到今天历经7年，其市场份额由原来的6.5%上升到今天的12%，福特去年销售额的五分之一来自于巴西南美工厂。福特南美工厂的业绩在福特财政困难的今天成了最亮丽的一页。

　　深陷泥潭的福特汽车，也在总结南美市场成功经验，并在全球的福特工厂内推行。福特总裁比尔·福特说：“从福特南美成功的扭亏经历，福特找到了从一张白纸重新开始的信心和决心”。福特的路还很长。

　　杜文军/文