僵局

　　1999年，一汽尝试与奔驰就卡车项目进行合作。谈判之初，对方突然问道：“你们内部有没有审计部门？”此话，竺延风至今记忆犹新。这一年，他所接手的一汽确实能让德国人如此发问。除合资公司一汽-大众有独立的价格体系外，整个公司内部价格体系混乱，即便已经分离出去的轿车公司、富奥公司和铸造公司也是如此。由于价格没有市场化，很多改革无法操作。

　　竺延风要求企业内部价格市场化，把来自市场的压力层层传递下去，包括职能部门亦是如此。1998年，整个职能部门的费用为5.6亿元，去掉技术部门的合理费用，竺认为还是太多。他要求：一个只有100万元费用的职能部门，要花200万元，只能自行解决。否则，只能被市场淘汰。

　　这位少帅当时做得最得罪人的事情是整顿配套。当时一汽要更改产品，但是协作厂家接到通知后，调整需要很长时间，并且存在质量问题却比较多，短时间内难以彻底解决。更极端的情况是，一些重要零部件的配套标准，完全达不到主机厂的要求。

　　1999年，一汽中重型卡车共生产11万辆，整车协作件故障38666次，占整车故障频次的28%；轻型车10多万辆，协作件故障100658次，占故障频次的30%；红旗轿车在只有2万辆产量的情况下，协作件故障29763次，占整车故障频次的67%。

　　这使得竺延风不得不整顿协作配套。他自己就是检查员，在总经理办公会上定期观看协作配套件厂的录像，发现问题，立即追究。为将此事彻底执行下去，竺延风下了莫大的决心。在供应商大会上他公开表示：“我们认可得罪一家，但是不能得罪所有的，”一切以质量为上。竺郑重的告诉主管零部件配套的副总经理金毅，遇到事情“你不用来找我，该怎么办就怎么办”。

　　竺延风的宏大设想是，一汽要能够适应市场竞争，必须要筛选出有一批有先进科技开发能力的厂家来配套，逐步形成一个同主机厂产品开发同步的配套体系，一个从一开始就有成本考虑的、有较强产品开发能力的协供体系。但是每跨出一步都困难重重，有人告他的状甚至告到了中央政府的相关部门。

　　2000年5月21日，在协作产品质量工作会议上，他说：“红旗轿车走到今天，大家评论它毛病这么多那么多，关键原因是红旗轿车在跟对方比较时，它是纯而又纯的民族工业，走的是计划经济体制道路。大量考虑的是让协作配套件厂吃上饭，为了拥军爱民，所以红旗飘扬非常艰苦。红旗轿车的问题有相当一部分是源于配

　　套产品的质量，应该说是我们自己在对自己的产品挑战。”

　　竺延风一连发出好几问：“哪一个一汽人不想搞纯而又纯的自己的民族汽车工业，从而把相关产业带动起来，推动整个国民经济的发展呢？我们之所以搞开放发展，不就是因为我们的民族品牌太弱了，缺少资金、缺少技术、缺少规模吗？可就是在现有产品的情况下，我们为什么还存在着严重的质量问题？恐怕我们把老产品能够生产得好都做不到吧？”

　　当时，有人抱怨产品质量不好是因为欠配套商的钱，欠钱又是因为销售部门不给回款；销售部门则称不给回款是因为产品质量不好，产品开发不行。大家你怪我，我怪你，陷入一个怪圈。竺延风要求尽可能归还所欠协作配套件产品的货款，但是，产品质量并没有因此好起来，反而出现下滑。竺谴责说：“这里有设计问题，有验证问题，但更主要的是我们的素质、责任心和基础管理问题。”

　　“想到了，做不到”，这是竺延风当时的心情。他曾经表示，谁以为自己“对一汽的社会人情、风土人情和整个改革发展中的矛盾以及社会平衡性的掌握自以为有充分的把握”，“谁要是认为自己上来就比一个总理还能耐，实际上是对一汽的整个生产力结构和各方面情况缺乏了解，是过高地估计了自己”。

　　竺延风自此提倡耐住寂寞，从0和1做起，强化包括采购网络和营销网络在内的体系能力，以求真正干好自主品牌。“我说过计算机最复杂也最简单，计算机除了0就是1，没有别的东西，把千百亿个0和1有效地组合起来就能解决最难的问题，我们的管理工作就是要把最基础的0和1做好，积累到一定程度必然会出成果”，他说，“要重视长治久安的过程，否则我们就是一起坐泰坦尼克号。”后来一汽广为学习丰田生产方式(TPS)就是竺这种思想的一种贯彻。

　　大象

　　一汽之困难或许更在于其庞大的身躯。“你看我们一汽多像一头笨重的大象啊。本部加全资子公司就15.5万人，仅长春地区就有幼儿园23个，子弟中小学30多所，公安派出所6个，从事办社会工作的人员6558名，年支付费用4.27亿元。还有3.6万的离退休职工。每年支付管理费用17亿元。这么大的包袱，企业怎么能够强起来。”竺延风在一次会议上抱怨。

　　其实，包袱还远不止这些。

　　1980年代中期开始，一汽全国范围内盲目兼并，到1997年先后兼并了38家境内企业。其中，有12家成为全资子公司，11家成为控股子公司，9家成为参股公司，6家成为直属专业厂。1998年，38家企业总资产为191亿元，总负债为150亿元。“这些都是账面数据，实际资产要小于帐面，实际负债也要远远大于账面负债，”一汽有关人士告诉《新汽车》，“当时由于过分追求有形工厂和区域布局，想通过低成本扩张，把一汽集团做大，结果形成了大量的泡沫资产和过剩人员。”

　　从1996到1998年，一汽经历了历史上特别困难的三年，设备开工不足，企业效益不好，1998年的利润降到了区区1.5亿元。竺延风上任后逐步甩包袱，退出兼并主体。同时，按照“精干主体，剥离辅助”的原则，改造一汽本身“大而全”的旧体制，实行母子公司管理体制。他将解放卡车和轿车定位成一汽的主业。在前任总经理剥离零部件资产，成立富奥公司之后，他又把毛坯、辅助生产厂进行彻底剥离，先后成立铸造公司、锻造公司、热力公司等一系列子公司。

　　2003年1月18日，车身厂和总装厂组成一汽解放汽车有限公司，它成为一汽集团最后成立的最大的子公司。

　　这也是费了一番心血之举。当时剥离出去的铸造公司、富奥公司都没有减亏，为了帮助这些子公司能够活下去并最终有谋生能力，“中重型”(解放公司前身的习惯叫法)承担了不少亏损。“不然各方矛盾高涨，搞不好就要翻船，”竺延风解释说，“原来的‘中重型’就是一个大筐，所有的矛盾都往里装，装得连成本都计算不清。现在富奥出去了、铸造出去了，不论搞得好或不好，反正都基本独立了，调整中重型的时机已经成熟了，应该把大筐里的东西倒出来，分个清楚，谁也别吃谁的。如果不走这步，成本算不出来。如果中重型垮了，一汽就垮了。”

　　尽管是“母子公司”管理，但是所有这些子公司的死活，竺延风还得照管。他一方面要考虑企业的活力，一方面又得考虑社会稳定这样的现实。无论是母公司还是子公司，他都要求提高效率，但富余人员还不能抛向社会。

　　作为一汽子弟的竺延风采取了“养干分开”的政策。所谓养干分开，就是把职工分为在岗干活和离岗被养的人,离岗被养的人实际就是企业的富余人员,但是他们不被分流到社会，以致丧失员工资格。这种做法使职工不会怀有不稳定的感觉。

　　竺延风的改革确实富有技巧。为了避免这样的政策会影响工人的积极性，一汽在工资制度上做了精密的安排。凡在岗职工,其工资按照生产要素和劳动力价格分为10个岗位，38个级别领取,至于那些被养职工只能拿最低的生活费。对于退养职工，一汽集团实行了两种办法。竺延风说：“养也不是白养，要接受培训、轮训，争取早日参加到实际的工作行列中。”而年纪到了退休年龄的职工，直接从被养转换到退休的位置。

　　2000年，一汽将职能部门由47个改组为22个，全公司压缩干部编制4881个，减少管理岗位30%。那些失去了管理工作的人，除了流动到生产部门继续工作的以外，大部分则处于被养的地位。一汽集团厂区活动中心一次招收36名社区招管理员，结果全集团退养职工中有300多人报名，争夺一个月工资400块钱的工作机会。

　　2005年，通过国家政策，一汽把企业操办的社会工作转移到了地方政府。自此，竺延风的担子轻松不少。但是他很清楚，目前这些独立的子公司要想真正过上好日子还需要外力的促进，合资是他的另一法宝。最新的案例就是一汽锻造与印度巴勒特锻造组建合资公司。

　　但任何事情都不可能都有完美的答案。美国伊顿变速箱与一汽的合资公司如今却是困难重重。为此他对解放公司总经理说：“合资公司的变速箱不好，解放公司就不要用。”

　　人才

　　一汽庞杂疑难的事务完全可把竺延风淹没。他为此告诫自己和同事：“我们日复一日、疲惫不堪，为日常的经营活动操心，大家都很累，眼前的矛盾和竞争几乎占有了我们的全部精力。可是，如果我们的事业只有眼前这么窄，我们领导的这个企业就可能迷失方向，不注意近期和中长期发展的衔接，就会造成历史性、战略性的失误。”

　　然而，最近两年来，外界舆论已对竺广泛指责，称其在自主轿车的道路上落伍了。他并不以为然，还是那句话，必须耐得住寂寞。他承认，一汽在“九五”期间花了很长时间在打快拳，来不及开发一代、准备一代、生产一代，“只好在市场上拳打脚踢”。但是在“十五”期间，他设定了中、重、轻、轿宽系列、多层次的产品格局。现在，一汽整合合资伙伴资源，开发自主的轿车发展思路正在开花结果之中，全国范围内构建的包括长春、大连、天津、无锡、海口、成都等地的一汽“S”型版图也已经形成。

　　早在2003年2月，竺延风就明确了一汽发展的线路图。他说，一汽到1980年代的第一个30年是封闭自主的30年；第二个30年是开放合作、合资产品唱主角的30年。那么未来的30年有没有新的机遇，就要靠我们在建厂50年之后的10年，通过开放合作形成自主开发的体系。这样一汽在建厂60周年之后才有新的发展。“这是我们不得不考虑的事情。大家别以为这个事情很远，”他说，“我们希望一汽的未来能够有一个2万人的核心人才队伍。”

　　人才问题亦是竺延风耿耿于怀的事情。

　　前几年，他到德国大众考察，与大众管生产的副总裁谈扩大一汽大众产能问题。德国方面打出来一个清单，反问一汽集团现在还有富余的生产能力，为什么还要继续扩大？虽远在千里之外，但大众却对一汽-大众了如指掌，一汽的人被说得哑口无言。

　　当一汽谈到公司采购成本太高一事时，对方则反问为什么高，高在哪，要求能清楚的说明。竺回忆说：“如果我们有一个人站出来说，世界产品的分布是这样的，每个产地的比例是多少，给他说得清清楚楚，你看它降不降价。”但这只能是希望，一汽集团当时缺少这样的人才。

　　同样的事情屡屡发生，在一汽和天津汽车谈判时，一汽处于强势位置，天汽只能紧跟一汽的节奏出牌。但遇到奔驰、丰田时，是一汽跟随这些跨国公司进行变化。竺延风说，在与丰田谈判时，对方一下来了50个人，按照一对一的比例，一汽也要50人参加，但一汽却难有这样的阵容。

　　事实上，一汽一直都有培养人才的传统。耿昭杰时代，一汽启动801人才工程，送了一批骨干前往荷兰马斯特里赫特国际工商管理学院学习。这些人中包括现在的集团副总经理金毅、秦焕明，解放公司的总经理许宪平等等。

　　但是801工程只是每个班子配一名1980年代大学生的工程。随着市场竞争的加剧，人才使用倍显捉襟见肘之态。同时，企业体制没有跟上市场形式的发展，问题逐渐暴露。1993年到1998年，一汽分配来的2800多名大中专毕业生，走了有700多人，“一半是调走，一半是炒了我们的鱿鱼”。

　　1999年，竺延风掌舵后，开始着力人才培养。酝酿大半年后，2000年3月12日，竺延风启动一汽901人才工程，希望为一汽未来选拔一批1990年代毕业的学历层次高、综合素质好、具有发展潜能的高级经营管理后备人才。

　　除去派到国外学校或者合资伙伴的国外工厂受训外，合资公司本身也是最好的学校。一汽-大众几乎是一汽的干部预备班。因为各项事业都需要人才，一汽-大众的优秀员工被集团多次抽取，以致于当时的一汽大众总经理秦焕明对他说：“竺总，我们回报什么都行，就是你别再抽我的人了。”竺跟他说，“一说回报就是资金就是钱，而我更需要回报的是人才。”变通的办法是一汽派人前往合资公司短训，至今已有多批学员前往，第一批学了半年时间，第二批则因为急需人才，学制缩短为三个月。每次临行前，竺延风都会亲自告诫他们要学习什么。

　　一位前往一汽-大众培训的员工告诉《新汽车》，竺延风当时对他们这样训话：“你们去一汽-大众公司最主要的任务就是学习他们的观念和流程，即所有的部门按照同一个目标来编制计划，根据这个计划来配置资源，来考虑如何支撑，也就是要深入了解大众公司的流程体系和观念体系。这是当前的学习目的，更主要的目的是为一汽的未来培养干部。”

　　除去对人才的培训，竺延风加大了对他们的奖励制度。一汽集团高级经理都配发了公务轿车，而自2001年8月开始，非领导职务高层次人才也都有了配发了专车的权利。竺在2003年提出了“规模百万化、管理数字化、经营国际化”的一汽“三化”道路，它意味着需要更多的人才。竺自己也点灯苦熬。他自嘲道：“现在社会上许多人都认为CEO是潇洒型的，其实CEO很忙，忙得连休息的时间都没有。”

　　眼下，这些人才仍在锻炼之中，难在短时间内发挥巨大作用。一汽要真正改变现状，竺延风还需等待。(文/付辉 贾可)