2006年4月9日，在速腾发布会结束后，针对一汽大众最近的营销变革，汽车产能过剩、自主品牌等一些汽车行业热点问题，一汽大众销售公司总经理苏伟铭接受了记者的专访。以下为实录。

　　主持人：各位记者朋友们晚上好，刚才经过了一个激动人心的时刻，大家共同目睹了速腾上市的精彩瞬间。现在我们借这个机会有幸请到苏总，为财经的媒体做一个现场互动。到场的媒体朋友都是在财经类里面相当权威的记者，希望大家能够积极的跟苏总进行交流，苏总提前也做好了心理准备，会很开放的跟大家交流，也希望今天晚上的交流顺畅、愉快。

　　一汽大众将成立伙伴关系的经销商联谊会

　　苏伟铭：首先感谢大家支持我们，只要我懂得，有问必答，如果不懂的话，可能要回去找答案。

　　记者：苏总您好，我有两个问题先问您。我们都知道您的经历很丰富，请您评价一下不同阶段的工作经历，大概给我们评价一下，在这几段不同的工作中，您最大的感受是什么？第二个问题，我们今天都看到了速腾很宏大的上市仪式，包括从您任职到现在，包括主导速腾上市，在这个过程中您肯定会有自己的心得，请您感性地谈一下您在营销方面的心得。

　　苏伟铭：第一个，我前一段时间在戴克，我原来是在奔驰，然后在戴克的时间，开始加入奔驰，也是在北京吉普任职，那段时间我觉得北京吉普给我的印象非常深。但是北京吉普产品是一个比较独立的市场，所以也不是一个轿车，尤其在那段时间我任职的时候，有一点我觉得北京吉普给我一个比较深刻的印象，就是麻雀虽小，但是五脏俱全。北京吉普那边在九几年的时候就开始亏损，我过去的时候都有一个方向，不是我单个人，我们有一组人同时进行改组，当然跟大众的改组完全两样。

　　到去年大家也知道我离开了戴克加入大众集团，最初的第一件事情就是先把我们大众的战略理清，我觉得我们也花了好几个月的时间在这方面做了巨大的投资，尤其是在品牌上，在产品战略上，成本上，我们做了大幅度的工作。我觉得把这个计划做完，现在大家都知道我是任职于一汽大众的销售，而且我是代表中方出任这个职位。很重要的一个意义，我认为是改组。我们从今年一月份刚加入一汽大众的时候，我们就进行了大幅度的调整，我经常都说，改组的理念大家都知道，但是怎么去改，怎么执行，这肯定是一门学问。

　　我想一汽大众，我希望首先我的工作是新挑一批同事出来，跟我共同分享改组的理念，包括安铁成总经理，我们经常说改组绝对不是一两个人的事情，改组也并不是说股东要求你改组就要改组，改组是我们有一批人，我们认为要把自己改的更好，改组有时候并不是说我们把坏的东西改掉，有时候我们做的好的东西，我们也要更加地进步，我觉得这是很重要的理念。细的我不多说，但是一汽大众和大众给我的感觉是非常、非常、非常深刻的，为什么呢？因为我们是全国最大的销售量。我给大家一个数字，如果我们从品牌来讲，只是从大众品牌来讲，大众品牌现在市场份额是在15.5%左右，无论是一季度也好，去年也好，我们市场份额几乎保持在15%，就是以品牌作为一个概念。而第二名、第三名、第四名都是在负重，本田、别克，还有另外一个现代，这三个市场份额差不多在7%左右。所以我认为从大众品牌来讲，我们跟他们的市场份额还是有一定的距离，但是我们并不能感到骄傲，我们现在要做的是大量的改组。从一汽大众这个角度来说，我认为一汽大众产品战略非常优秀，因为我们从底线，从捷达开始我们往上做，我们有高尔夫，有宝来，现在有速腾，我们以后也会推出V6，在V6上面有奥迪，这一排的系列，我经常在说，在中国有哪个产品有这样一个产品战略，我估计还没有几家有这样的战略。

　　我们认为一汽大众改组的时候并不是说为了改组而改组，改组主要的概念就是要从一汽大众，从30万的平台，我们去年总共卖了27万，加上奥迪，这27.2万里面我们今年想做的就是突破30万台的方向。当然如果从我们一季度这个角度来看，刚才可能有一些记者已经访问过我，从一季度的情况来看，今年一季度市场比去年一季度总市场增长率44%，刚好一汽大众包括奥迪，我们的增长率是44%，碰巧同样一个市值。也就是说我们已经参与了市场增加的份额，当然在这里奥迪的增加速度比一汽大众品牌稍微高了一点。

　　从大众品牌这个角度来看，一季度我们还是比较保守，我认为今年我们肯定一汽大众能够突破30万台。我认为30万台到50万台所具备的一个企业基础是跟30万台以下完全不同的企业。我经常跟我的同事说，我举个例子，如果你负责10万台车的时候可以说今天早上到了办公室，喝了第一杯咖啡，然后就开始想哪里有问题才来解决这个问题。在负责30万台的基础上根本没有时间，基本上要算我必须要管多少个经销商，我每一个月有多少个小时是能够睡觉的，我必须要花多少个小时在飞机上面，我需要花多少时间吃饭，需要多长的时间才能工作。所以你的时间表必须要定的很严谨，八点开始开会，八点零五分都不行，就必须要有这种非常严谨的警惕性。所以这个我认为是大众给我的比较大的感觉。

　　从营销的角度来看，当然我跟我的同事都有很好的主意，可以看今天速腾的塑造，我们现在所讲的不是把车推出去卖，我们现在讲的是定位，包括速腾这两个字。我们在速腾里面做了很多的分析，我们在北京、上海、广州、四川，我们的客户群体到底是谁，他们购买我们的车，他们的职业是什么，背景是什么，他们喜不喜欢速腾这两个字，即使在这样的情况下我们都做了非常大的工作和非常大的投资。所以我觉得每一步都必须要非常严谨，必须要非常负责。所以我们现在所说的是产品的定位和产品的发展，而不仅仅是说推出一个这样的概念。

　　记者：我来自新汽车杂志。您刚才说就任以后对营销的感悟，希望这方面具体谈一下，一些新的理念跟我们发挥一下。

　　苏伟铭：3月8号做了一个比较大的公关活动，那时候我花的比较长的时间解释，这次营销改革总的理念是怎样的。我简单提一下，第一个重点就是我们以前工作方式，行政的方式比较多。我举个例子，以前我们在全国分九个区域，为什么九个区域？一向以来都是九个区域，所以大家都接受了。在济南有40家经销商，在海南有2家经销商，但是有一个人负责济南，有一个人负责海南，这个人负责海南能卖多少车，一个人负责40个济南经销商那是不可能的，那么他就是没负责。这个很重要，这次我们做的调整，我们推出一个概念叫做SBU的概念。简单来讲，就是我们要把全部的人我们挑最好的，目前我们认为最有能力的，全部放到SBU去，全部放到外面去。他们会在一个地方，我们给他们培训、培训、培训，我们跟全国最好的培训公司，我告诉他们说，你组织一个队伍给我，全职帮忙我们，25个人，这25个人里面在培训方面，我希望他们在这方面给我们一个培训，所以我们对我们的经销商，对自己的销售队伍，每天、每个礼拜、每个月，培训、培训、培训。

　　第二点，SBU的概念，我们说一下市场营销的概念，市场营销以前我们的做法，我们要做一个捷达的活动，我们觉得全国做一个捷达的活动。我们现在所做的就是把全国分成五个SBU，然后再把那些市场，我们目前还没有发挥到极限的，我们再列入另外一个档次。这五个SBU都有自己的预算，换句话说，他自己要花什么样的钱他有一套章程，只要是他的能力里面花可以花，可以支持经销商，可以管理经销商。也就是说在同一个时间，在同一个礼拜里面，这个SBU1可能在华南做速腾活动，SBU2可能再北京做另外一个活动，SBU3做另外一个活动，我们认为这才是最正确的。总部在长春所扮演的角色是支持的角色，而不是我们是总部，必须要听我们的，这个理念的改变是非常大的。

　　另外一个例子，我们这次成立的所谓的DMA，概念就是一个联营会。以前的经销商就是你是我们的经销商，你也是我们的经销商，经销商有一个理念说，他和他是竞争对手，这是不可能的，现在我们的出发点是合作伙伴，所以我们做了一个联谊会，就是您和您都是我们的经销商，我们大家坐在一起，共同做营销活动，我们做了一个营销的投资，如果我们登报纸的话，你们出一点钱厂家出一点钱，所以有很多东西是共同发挥的。像这样的东西，我在强调重点在于怎么去执行，你要把一个人的理念转变是非常大的一件事情。我跟我下面同事说的时候，第一个月大家就会觉得很迷茫，经销商也不懂，我现在告诉他们说，你们不能一个人去管理经销商，如果一个人管理经销商的话是没有意义的，你具备什么样的条件，你能够解决经销商每一个地方的问题吗？不可能。所以你要分成小组，不能超过管理十家，每个小组有三个人，三个人是一起出差的，三个人里面有一个队长，吃饭一起吃饭，住的时候住在一起，他们的理念是这样的。这三个人的一个小组，到你经销商那去的时候会告诉你跟你谈哪个方面，但是现在初期改组的时候会碰上很多挑战，经销商自己本身不一定具备好这样的条件。例如这次推速腾的时候，我说全国经销商必须要有自己的市场经理，如果你是经销商，你没有市场经理的话我不会给你速腾卖。我可以这么要求，但是对很多人来讲，很多经销商认为自己的市场经理实际上就是他的老总，这个理念大家也慢慢在改。但是我觉得从一个方面来讲，我们每做一件事情要快，不能考虑太多，如果考虑太多的话，每个月都要有新的节奏，流程改。举例说，以前我们审批一个东西，18个人要签名，不行，我们审批的时候必须三个小时里面把审批的流程弄好。像这样的东西是理念的改变，也是营销改组的理念。所以是点滴很细的东西，所以才会有这样的意义存在。