营销讲究用事实说话。2005年上海通用以32万多辆的年销量，成为全国汽车企业销量第一名。面对这一成绩，孙晓东的解释是，“2005年，在市场营销领域，最大的成绩不是简单的数字，而是我们搭好了品牌和销售网络的框架，为拓展未来发展的空间打好基础。”

　　2005年新年刚过，上海通用宣称：投入巨资，同时运作凯迪拉克、别克、雪佛兰三大品牌。成为覆盖豪华车、中高档车及经济型轿车各细分市场，首家拥有三个品牌的合资汽车企业。当年，上海通用推出10多款全新或改型号的产品，新车投放频率在国内遥遥领先。

　　在孙晓东的眼里，上海通用要成为市场的领先者，就要市场化，产品系列要全，也就是要覆盖所有的细分市场，满足不同层面消费者的需求。2005年底加入进来的欧洲高档豪华车品牌SAAB萨博，又进一步扩大了上海通用的产品市场覆盖，为高端用户增添了更多选择。

　　有市场人士评价，上海通用更像一个全能冠军，而非获得多次单项冠军的团队。上海通用的多数产品并非细分市场的第一位，但都排行居前。因此，综合销售实力远胜于其他竞争对手。

　　差异化营销

　　很多人认为，上海通用的成功在于善于出牌。孙晓东承认，“只要你能够深刻了解市场，充分分析竞争态势，把手中的牌整整齐，这样在不同的时间，不同关键的时刻就要出牌。”

　　上海通用的第一次成功出牌是赛欧。2000年，面对尚未进入私家车时代的中国市场，上海通用选择一个巧妙的办法——把赛欧纳入别克品牌，如果把赛欧单列一个品牌，则要重建一整套销售网络，这非上海通用所能承受。

　　由于并不是单纯地运用价格手段，而是创造新的细分市场，引导消费潮流，使产品的性价比恰好迎合目标消费群的期望值。故而上市不久，10万元的赛欧成为入门级家轿的新标准。

　　摸准了市场脉搏的上海通用，2002年以君威取代老别克，此时别克GS、GL等产品正旺销于市场。这种无法让常人理解的举动来自于对市场的调研、对上海通用的未来定位。在提出“当代精神造当代车，别克来自上海通用汽车”，不断扭转消费者对别克旧印象，强调别克是全新、技术先进车型之时，又将上海通用公司制造打进消费者的脑海中。其后，别克经过提示后的知名度由原来的14%升至100%，成为提及率最高的品牌。

　　上海通用将之归结为营销的成功因素之一归于品牌差异化策略。所谓差异化策略，有两层含义：一层是“我有你没有”；另一层是“你有我也有，但我与你不同”或者是“你不说我说，首先创造一个概念、占据一个位置”。前一种客观存在的差异化，如2000年配置不同的赛欧，后一种是创造出的差异化。

　　共同理念的经销商

　　孙晓东2001年的时候只做一个品牌，只卖3万辆车，现在要做到销售30万辆车，3个品牌加上一个萨博品牌，这5年就是在不断发展挑战自己极限能力的过程。

　　上汽集团内部很多人对孙晓东的评价是，有着令人吃惊的承受压力的能力。上世纪末期，上海通用找异地经销商简直难于上青天。酷暑下，上海通用的员工沿着华南大道向经销商递名片，宣传上海通用汽车，招募经销商合作伙伴。

　　为了回避销售和售后分离的多层批发体系引发销售质量风险，上海通用决心自建扁平化的专营区域分销网络，每一经销点只被允许在规定的区域内销售。

　　按照上海通用当时的想法，销售网点一要突出上海通用的品牌特点，二是注意网点的合理设计，而不是单纯的提高网络覆盖率。结果3年后，至2001年11月底，上海通用的授权销售点仅发展为84家，3S店仅78家，特约维修中心也只有104家。

　　首家采用品牌专卖形式开发销售网络的上海通用，也培养出一批有着共同理念的合作伙伴。在合作共赢之余，上海通用为经销商投入了大量培训经费。

　　如今，上海通用各个品牌已分别建立了全国性的经销商网络，以高质量、高效率的网络服务全国各地的消费者，像雪佛兰品牌，在去年1月推出品牌之际，即宣布全国100家经销网络同时启动，到去年年底，雪佛兰的经销商网络已发展到了150家之多，成为“雪佛兰”速度的又一例证。(记者 吴琼)