2005年全国14家重点汽车企业集团利润下滑幅度高达到40%，汽车全行业的利润下滑幅度达到了30%。在全行业利润下滑的逆流中，江淮汽车集团却一枝独秀，逆市上扬实现利润增幅达28%，居全国第一。而且，江淮的这种高速增长，已经持续了15年之久。

　　2006年初，“江淮现象”引起了业界关注。对于一家没有轿车产品，也未进行合资的汽车企业而言，销售收入能够连续15年超过50%的高速增长，江淮凭借的是什么？持续增长的原动力何在？

　　2月15日，本报记者走进江淮探寻究竟，试图对这家15年前不知名的地方企业进行彻底剖析。下午5点，江淮汽车掌门人左延安在合肥与记者见面。

　　左告诉记者，江淮持续增长的主因是经营理念。

　　“影子冠军”

　　《21世纪》：江淮在2005年的利润情况如何？

　　左延安：去年整个江淮汽车集团销售收入连续十五年以50%的速率复合增长，利润为7.4个亿，实现利润增幅达28%，增长的幅度在14家重点汽车企业集团里面处于第一位。其中江淮股份公司(600418)的利润增长要高于这一数字，江淮股份是主力。

　　《21世纪》：你认为，江淮现在的发展处于什么样的阶段？

　　左延安：江淮现在处于第二阶段——适当的追求效益。因为现在已有一定的规模基础，在这个平台上要追求质量效益，就是产品品质和经营品质。

　　《21世纪》：作为一家上市公司来说，江淮怎样创造股东价值和公司价值？江淮如何能够实现15年的持续增长？

　　左延安：主要因素是经营理念，江淮一直坚持走质量效益的路线。江淮产品现在和国际一流水平比，可能还有差距，但是我们价格比他们低很多。同时，在国内同类产品中，我们的价格要略贵一点，严格来说是因为产品的品质要高出一块。

　　低一点，低很多；高一点，高很多。江淮产品就是这么一个价值区间，应该来说这符合市场的趋势，也保证了其15年的持续增长。

　　这是一个理念，就是不靠简单的降价来盲目的追求规模扩张。

　　过去的口号是“宁让利润，不让市场。”这不是绝对的，企业在不同的发展阶段，都需要平衡好规模和效益。在某个发展阶段，规模要兼顾效益，而到另外一个阶段的时候，可能效益规模都需要。

　　经营理念如何实现

　　《21世纪》：但是有了经营理念未必能够实现，这一点江淮是如何做的？

　　左延安：实现经营理念就是如何解决好市场的需求和产品链之间的衔接。简单地说就是要追踪国际前沿技术，通过对市场、对客户的准确把握，把先进的技术和市场的需求结合起来，研发出市场需要的产品。

　　换句话说，不在于你掌握了多少最新的关键技术，而在于你以最快的速度，把最新的技术演变成市场需求的产品，这就是商业性公司的取胜之道。我们没有成系列的、受市场欢迎的轻卡产品，谈不上销量持续增长。

　　《21世纪》：成本控制是业内关注的焦点，在原材料价格持续上涨的情况下，江淮是如何控制成本的？

　　左延安：江淮多年来在坚持学习精益生产，且有了非常多的成果，生产能力、应对市场竞争的能力都有提高。实际上，围绕着“上质量提成本增效益”这几点，我们实施了好多年，这使得成本得到控制。

　　《21世纪》：江淮是从什么时候开始学习精益生产的？都包括哪些内容？

　　左延安：从90年代就开始了，从概念的导入到员工的培养，一年比一年深入，包括精益投资、精益研发、精益采购和精益营销等。

　　江淮产品的成本控制甚至始于工厂的建设阶段，即精益投资；精益研发就是不断地提高产品的市场成功率，以较少的投入获取更大的研发效果；精益采购，一方面我们合理化价格采购，另一方面我们帮助供应商改进，帮助其提升质量降低成本。

　　精益营销，就是减少市场机会损失，把市场需要的产品及时投放到需要的地方去，加快决策速度和提高决策质量；第二条就是有效的销售，不要把货放出去，钱收不回来；第三就是尽可能地降低销售费用。

　　关于自主品牌

　　《21世纪》：江淮将来有没有可能合资？如果合资，如何看待自主品牌与合资品牌之间的关系？

　　左延安：江淮积极争取参与国际合作，这是一个基本的想法，但如果合资的话，最起码有两条件，一条是自主品牌一定要坚持，第二就是合作搞合资企业的品牌。这也正好适应了国家自主创新的政策环境。

　　《21世纪》：江淮大幅度利润增长与没有合资两者之间有关联吗？

　　左延安：中资企业的本土化优势是一个很重要的方面，对本土市场的理解，对营销渠道的运用，成本控制的能力，我们有比较优势。但这不能简单的理解为江淮是没有合资而利润就高。

　　《21世纪》：为什么一定要坚持自主发展？

　　左延安：没有自主品牌，没有自主研发能力，你就不可能实现研发模式的转变，合资企业的中方之所以在利润下降后损失更大，就是因为我们没有自己的品牌、知识产权，赚的仅是制造的钱。而江淮，一是要赚制造的钱，同时也赚技术的钱，我们的卡车也开始赚品牌的钱，但这一前提是拥有自主知识产权。(丛刚)