在通用北美业务陷入困境时，成功运转的欧洲业务部为通用输送了大量运营人才。全球业务并购对全球化公司的发展来讲至关重要。

　　走上国际化道路的中国汽车企业已经开始初涉海外并购的“深水”。无疑，成功的并购除了对自主品牌开发具有标杆意义外，更将获得具有国际化视野的技术管理人才；然而与此同时，失败的并购案例也不胜枚举。

　　英国有句谚语说：“如果没有感到困难重重，你肯定做错了。”正如电影《哈利·波特3》中，哈利·波特历尽艰辛找出了从魔法监狱阿兹卡班逃跑的囚徒，却并没有完成找到杀父仇人的目标一样，实现并购不等于成功并购。并购之路对于缺乏经验的中国车企来说更是不易，但“走出去”的步子却不能因此而停顿。

　　蓝色神话与阿兹卡班囚徒

　　上汽选择四面开火

　　剧本：《东风破》

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　　解说：2004年7月，上汽集团首次荣登《财富》杂志“世界500强”，此后上汽再次重申他们将努力成为真正全球化公司的发展“路线图”。

　　上汽股份董事长胡茂元：我们希望到2020年，上汽将成为世界上第六大汽车制造公司，与通用、丰田、福特、戴克以及大众平起平坐。

　　上汽股份总裁陈虹：我们相信，到2020年，中国市场上主流产品应该是由中国的本土化企业主导开发的。

　　解说：2004年8月就已完成并购的上汽股份双龙汽车，在不久前在韩国发布了中长期战略规划。根据规划，到2010年双龙汽车计划实现产销34万辆，计划五年内累计投资2兆5千亿韩元(约为25亿美元)用于公司研发、销售、提升产能等方面，使上汽双龙成为“世界级的专业RV汽车制造商”。

　　国务院发展研究中心产业经济部部长冯飞：根据预测，到2020年中国汽车市场规模将达到1500万辆的水平。上汽意欲与国际汽车巨头们平起平坐，首先必须在国内市场占有一席之地。

　　解说：有史可鉴，日本汽车行业的统计表明，日本汽车首先实现了在本土市场占有率超过60%；到欧洲市场才是如此。但是，要想在本土以及海外市场获得双丰收，上汽必须拥有自主品牌和核心技术。

　　此前，在自主开发方面，上汽没能得到大众的援助；对通用赛欧进行改款推出的车型“上汽赛宝”在市场竞争中也折戟沉沙，几近停产。此后，上汽开始将目光转向海外并购。收大宇、战双龙、购罗孚等一幕幕大戏接连上演。

　　上汽股份总裁陈虹：通过这种方法，上汽要在较短时间内，形成有竞争力的自主开发能力。

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　　左挟双龙，右拥罗孚，上汽在海外并购战场上可谓越战越勇。多次海外收购的“溢出效应”不仅震动了世界，而且为自身的品牌做了很好的宣传。

　　票房前景：

　　2004年8月，上汽与中国蓝星集团围绕韩国双龙汽车展开收购战，当年10月底上汽以近5亿美元的代价从蓝星手中“横刀夺爱”。收购双龙，上汽集团不仅可以获得其现有的产品类型，还可以利用对方现有的技术平台进行自主品牌的开发。

　　此后，挟成功购进双龙之余威，上汽越战越勇，开始展开对英国“没落的贵族”——罗孚汽车的并购。2004年12月，上汽出资6700万英镑从罗孚手中收获了几乎囊括罗孚所有技术核心的知识产权，包括MG罗孚1.1L～2.5L三个系列发动机、罗孚75和25两个核心技术平台。

　　但当上汽准备再接再厉，选择在罗孚最终宣布破产之际，以2000万英镑代价从其资产托管人普华永道手中以低价获得罗孚汽车生产线时，上汽“意外”受挫。而这个对手却同样来自中国——“半路杀出”的南汽以5000万英镑的出资将罗孚剩余资产收入囊中。就此，上汽也遭遇了海外收购战中的首场失利。

　　此前，上汽曾与合作伙伴通用汽车并肩，收购处于困境中的韩国大宇汽车，上汽取得后者10%的股权。获得股权更为重要的是，上汽从这场以通用为主导的收购战中学到了海外并购的经验。“其实在收购大宇时，我们就已经盯上了双龙。”胡茂元事后如是表态。

　　现在，大宇汽车已经被纳入正常运行轨道，其部分车型已经引入上海通用和上汽通用柳州五菱投产。当然，由于在收购中处于从属地位，大宇收购完成后对上汽发展自主品牌的作用并不十分明显。

　　有分析表明，上汽发展自主品牌最大的优势在于其雄厚的资金实力。眼下，上汽已经将在双龙的股份增持到近51%并准备投资10亿美元进行中长期规划，对买来的罗孚技术图纸也在进行生产设备招标。据了解，目前上汽已经同罗孚零部件供应商进行接洽，寻求购买零部件以加快车型开发进程。

　　另一方面，上汽也在做两手准备，其投资18亿元建立汽车工程研究院，招募了部分罗孚技术人员，利用签约公司英国利卡多发动机研发公司聚集罗孚汽车的部分技术专才，意欲在核心技术上寻求突破；同时与双龙的“S100”中长期项目进行合作，极力推进自主品牌的开发。

　　先收大宇、后战双龙，再购罗孚，上汽多次海外收购的“溢出效应”震动了世界，为自身的品牌做了很好的免费宣传。并购之后的压力也促使上汽领导层全力以赴地投身新项目。双龙豪华MPV车型路帝已经在国内铺网销售。

　　但是，业内人士也认为上汽的自主品牌计划落到实处仍然需要巨大的投资及时间成本。而最为不幸的是，上汽将可能得不到享誉已久的“罗孚”商标，因为后者的前“东家”宝马对此拥有处置权。

　　即便如此，上汽仍然信心满满：2006年年底，基于罗孚技术基础上的上汽自主品牌样车将面世，量产车最迟于2007年杀入江湖。当然，最终结果如何，还有待于其在市场中的搏杀表现。

　　南汽决定孤注一掷

　　剧本：《杀破狼》

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　　南汽集团高层：北汽集团原本也是一家接近衰败的企业，引入北京现代后又重新挤入国内汽车行业主潮流。罗孚的技术力量不比现代差，北汽能够做到的事，相信南汽也能做到。

　　解说：2004年国内汽车销售同比增长15.5%，但是南汽的销售量却下降5%，这是南汽在2002年企业债转股后出现的首次亏损。而在2005年一季度，这种亏损还在继续扩大。

　　江苏省委书记李源潮：希望两三年内南汽能够走出自己的道路，否则只能被其他大汽车集团重组。

　　南汽集团董事长王浩良：主要原因是我们目前还没有市场竞争力很强的新产品推出，现有市场份额不大，所以企业出现了比较严峻的困难局面。

　　解说：于是南汽加入了对MG罗孚设备及部分知识产权的收购战。2005年南汽以高于上汽3000万英镑的出资将罗孚剩余资产收入囊中，希望通过引入“鲶鱼”，充分发挥和利用南汽现有的冲压、涂装等生产能力的存量，以及毛坯、仓储、物流等资源，使南汽资产发挥最大经济效益。

　　南汽集团董事长王浩良：最先投入生产的是高档轿车MG75，争取2007年上半年能下线，作为给南汽60周年的献礼。

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　　完成对罗孚部分资产收购半年后，在有关消化吸收问题上南汽依然令外界担心，但此时对于南汽集团董事长王浩良而言，似乎也没有更多的选择。

　　票房前景：

　　最近英国《金融时报》又传来在完成对罗孚收购半年后，南汽振兴罗孚计划缩水的消息。据熟悉南京汽车和GB跑车之间谈判的人士表示，南汽重振MG罗孚(MG Rover)计划的规模已经缩小，业务重点将集中在跑车上。

　　南汽2005年7月支付5300万英镑收购了罗孚的资产。现在，它已表示同意放弃早日重启伯明翰长桥工厂大型轿车的生产计划。取而代之的是，它将组建一家较小的跑车企业，投资将比原先低。

　　从南汽内部了解到，目前南汽罗孚项目生产基地已经选定，南汽开始热火朝天地将罗孚汽车的部分设备运往到基地。不仅如此，为保证罗孚项目顺利推进，南汽还从集团内部抽调精兵强将充实筹备组。原南京依维柯总经理张欣已经在集团内部被任命为南汽MG罗孚总经理，前南京菲亚特商务部副总经理孙卫健、北方区总经理徐军等人，已经开始了南汽罗孚销售和商务事宜的前期工作。

　　虽然南汽内部人士表示，南汽罗孚项目正在顺利推进，但来自外界的不利消息，却让更多人为南汽孤注一掷的收购行为表示担忧。

　　从历史上看，南汽曾经有过在购买国外技术和设备基础上，研发自有车型的经验。

　　1998年，南汽曾消化吸收了从西班牙SEAT汽车公司手中购买的Rabiza经济型轿车技术和生产设备，改装为英格尔轿车，并在江苏销售，初期销售效果十分不错。然而，由于一些配套件质量不稳定，返修率比较高，结果损害了品牌形象，最终导致英格尔一蹶不振。

　　也正是由于配套基础薄弱，从而引发了外界对南汽罗孚项目前景的种种担忧。

　　此前，南京菲亚特由于配件国产化不足，导致质量优良的意大利菲亚特轿车在中国市场上缺乏价格竞争力。对于南汽罗孚项目而言，寻找质量高而稳定的零部件供应商将是随之而来的更大挑战。

　　给新车型配套要求供应商以较高成本重新开发和塑模，除非整车厂帮助后者分担成本或者能使其相信：我有实力保证新车型有大规模的产销前景，以摊销其的开发成本。

　　而根据目前信息显示，南汽消化罗孚项目的资金缺口将以数十亿计。在如此形势下，可能将使精心拍摄完的电影，由于投资方无心继续，导致后期制作粗糙，市场推广不利。

　　外界对南汽罗孚项目另一个担忧是其市场运作能力。有观点曾认为：罗孚项目由于得到江苏省以及南京市政府的大力支持，南汽在MG罗孚量产的前一两年，根本不用为市场销售担心；因为当地的出租车市场可以作为MG罗孚的首批用户。这与奇瑞当初的发展有异曲同工之妙。

　　但这方面同样也有前车之鉴。南汽开发英格尔轿车失败的重要原因之一，就是市场策略运用失当：在车辆未能很好地进行实际适应性改进前，南汽就将其打入出租车市场，结果造成出租车因质量问题拥堵道路、司机要求退还车辆的一系列恶性事件。

　　但此时，对于王浩良而言，似乎没有更多的选择，借推进罗孚项目之机，对暮气重重的南汽进行大刀阔斧的改革，借重新调整人员结构之利，提升整个集团的积极性。只是不知道这种孤注一掷的做法最终能收效几何？

　　(本版稿件由本报记者陈海生采写)

　　片场花絮

　　海外并购的层层推进法

　　从20世纪90年代中期开始，在汽车业技术创新和产能过剩的背景下，市场竞争的巨大压力迫使各大国际汽车集团不约而同地展开兼并行为，以开拓新市场，增加新产品，获取更新技术，形成更大的产销规模。

　　于是我们看到，通用收编大宇、五十铃，为其开拓亚洲市场做准备；大众收购罗尔斯-罗伊斯发动机公司，希望能够充实产品，搭建谱系战略；日产和雷诺结成联盟，以寻求规模扩张和成本下降之效；德国戴姆勒-奔驰和美国克莱斯勒合并，想达到市场扩张和横向渗透的目的；福特通过收购沃尔沃的轿车部分，补充原有产品序列以强壮身体。

　　但是，纵观汽车行业历史上的兼并案例，不成功者也比比皆是：奥迪花了十年时间才融入大众；宝马接受罗孚之后困难重重，最终无偿转送他人；韩国起亚和瑞典VOLVO都试图与法国雷诺合并，但都以失败告终；戴姆勒-奔驰和克莱斯勒合并后，在文化、人事和管理等方面的整合工作仍在遭受巨大考验。

　　但是，中国的大型汽车企业背负的是GDP、就业率等民生重责，为不至于在市场竞争中惨遭被淘汰命运，必须择准世界汽车产业梯度转移的时机，该出手时就出手。

　　国内零部件企业的老大万向集团希望通过并购一路走下去，它准备收购全球第二大汽车零部件企业德尔福的部分资产的想法，在国际上引起巨大的轰动。

　　而普华永道企业并购服务合伙人叶永青建议：中国汽车企业并购可以从小项目做起，再逐步做大；从文化差异不大的国内企业并购开始，积累经验再走向国外。

　　业内对上汽并购罗孚的做法颇为赞赏：上汽这样做是被看好的，首先它制定一个非常明确的兼并计划，然后再通过分步购买，逐渐拿到相中的资产。科尔尼管理咨询公司全球副总裁孙健认为，上汽收购罗孚的做法可以为一些后发企业提供蓝本。

　　而针对并购整合过程中最为棘手的文化、人事等方面整合难题，有并购专家建议，可以效仿走在国际并购前列的一些能源公司们的做法：重点收购相中的企业部分资产或者轻资产性质的公司。就汽车业来讲，比如收购处于产业链前端的汽车设计研发公司等，也不失为一种积极稳妥的扩张之法。(作者：陈恩挚)