面对2005年度的巨亏，竺延风的解释是：快速扩张后的消化期。

　　虽然详细统计数字目前尚未发布，但一汽集团2005年无缘百万辆的年产销计划已成定局，竺延风只能将希望寄托在2006年。

　　按照竺延风的计划：2006年，一汽集团产销量目标为108万辆。记者从可靠渠道拿到了《一汽集团第四轮(2005-2009)战略规划的批复》。在其文中，竺延风明确提出：到2009年，一汽集团销售总量达到228万辆(其中自主品牌112万辆)；市场占有率达到25%(其中自主品牌占到12%)；销售收入达到2300亿元到2500亿元(不含衍生经济)；利润达到90亿元到100亿元。

　　“一汽集团的竞争态势将在2006年显现雏形。2006年作为‘十一五’规划的第一年，对集团来说是一个重要的开局。”一汽集团宣传部副部长沃仲声谨慎表态。

　　甘心“寂寞二十年”的竺延风正积极谋动步入国际化竞争的大舞台，成为世界重要汽车制造商。

　　海外的诱惑

　　与其他任何企业一样，海外的诱惑对一汽集团而言，最终来自海外资本市场和销售市场。

　　记者获悉，今年初，一汽集团在筹划成立资本运营中心，这个中心事实上是在为计划中的2008年集团海外上市筹谋。

　　和上汽、广汽与北汽的高调海外上市宣传相比，海外IPO计划在一汽一直进行得不声不响。自2006年开始，一汽海外IPO明显开始加速，已经列上了议事日程。日前，在被问及“一汽集团是否会在未来五年内实现海外上市的目标”时，竺延风明确地说：“不会等待那么久。”

　　“2006年成立资本运营中心，核心目的就是梳理集团资产，把优良资产打包，为海外铺路，而如果一切顺利的话，2007年，一汽集团海外上市计划将正式开始，从而保证2008年实现海外上市的目标。”一位接近一汽集团高层的人士向记者透露。

　　与此同时，2006年，对海外销售市场的再开拓也是一汽集团工作的重中之重。在2005年，国内汽车业利润总额缩水近六成的背景下，加快海外市场拓展成为国内车企摆脱产能过剩和利润率开始严重下滑双重压力的重要手段。

　　为此，一汽集团把全球分成六个销售区域，而出口重点开拓领域设定为中东、东南亚、俄罗斯、非洲。目前，一汽集团在海外已建立了10个代表处、4个子公司、4个组装基地和50多家商务代理。截至2005年9月底，一汽集团自主品牌已实现整车出口10023辆，同比增长70%，整车和零部件出口金额均突破1亿美元。

　　除了构建海外销售网络，一汽集团对海外市场还谋有更大的野心。2006年，一个能够输出生产线和技术的整车零配件出口基地正在一汽集团的谋划之中。

　　“从出口汽车到海外设厂、海外并购、海外上市，一汽集团的经营国际化在2006年正式启动。”上述人士分析。

　　重用国际化人才

　　经营国际化需要相应的国际化人才储备。

　　国际化人才在2006年已经得到重用。从近期竺延风新一轮的排兵布阵可见端倪。

　　新年伊始，竺的爱将们纷纷到岗。原天津一汽总经理许宪平接替李长江，就任一汽解放掌门人；许宪平的继任者是来自天津一汽丰田汽车有限公司常务副总经理王刚，王刚的职务由韩新亮接替。与此同时，一汽-大众的接任工作正式完成，总经理秦焕明被安铁成取代，销售总经理的职位也由李武换成了苏伟铭。

　　“新加坡人苏伟铭明显带有国际化符号意义。”一位内部人士分析：“许宪平和王刚受到重用也是集团重视国际化人才的表现。”

　　据了解，许宪平是荷兰马斯特里赫特国际工商管理学院工商管理专业的MBA，颇具国际化视野。而39岁的王刚，在与丰田的合作中已经饱受磨练。2002年一汽与丰田合作期间，王刚就是筹备组组长，之后担任一汽丰田的董事、常务副总经理。

　　“王刚掌舵天津一汽，无疑是借用丰田的国际化经验，来经营自主品牌，在自主品牌的发展上，融入更多的国际化因素：包括丰田精益化生产和订单式销售的先进管理因素。”

　　事实上，一汽的国际人才储备工作早就开始。包括与荷兰马斯特里赫特国际工商管理学院、美国长春藤大学等国外名校联合办学，选拔60多名顶尖人才学习工商管理课程，选派5名高级经理到美国圣里奥大学，利用蒋氏基金会等培训渠道出国培训。同时，一汽集团充分利用大众和丰田两个合作伙伴的培训资源，选派专业技术管理人才，进行国际化培训。目前，一汽大众有10名整车研发人员在德国大众接受培训，30多人在相关工厂和专业部门培训。而最近，一汽集团公司选派22名年轻干部到日本丰田公司培训一年。

　　备战国际化

　　和储备国际化人才一样，进军国际舞台，一汽集团早有图谋。

　　自2003年开始，一汽集团一直进行一项工作——建立欧美情报体系。“这一体系的建立，是要做到知己知彼，真正成为国际化竞争中的一员，并为此后一汽集团顺利进入国际化铺路。”一位一汽集团内部人士透露，而截至2005年年底，这一体系已经基本成熟，开始为一汽集团提供信息。

　　更重要的是，为了融入国际化营销竞争，2006年，一汽集团整个营销网络的建立将成形。这个营销网络是一汽大众、一汽丰田、一汽轿车、一汽马自达、天津一汽、一汽解放和一汽海南等的整合。事实上，在联手丰田，整合海南汽车，吞并青岛颐中之后，一汽集团形成了以长春本部为大本营，上接哈尔滨，下通大连，从上到下在天津、烟台、青岛、无锡、上海、成都、柳州、海口多点布局的S形布局。这样的生产布局使得物流供应更加合理，让营销网络的正常运营有了保证。而在产能扩张方面，竺延风近年来一直在一汽内部工厂下“围棋”，调整了整个工厂的格局，一汽-大众第二工厂、天津丰田第二工厂和一汽轿车新工厂建立起来。至此，营销网络后顾无忧。

　　沃仲声表示：“2006年，我们不会在产能上有大的投入，着重对现有资源的整合上，比如生产平台的共享、车型的调整等，通过这些途径来提升产量。企业要抓的重点在营销方面，会有一些大的动作，最终的目的，还是为了能对市场作出快速的反应。”

　　快速反应也体现在具体销售模式的变动上，就此，一汽集团寄希望于订单化生产。从2006年开始，订单化生产将在一汽集团各个品牌加以推广。“奥迪的订单化尝试给了我们许多经验，而丰田方面也有订单化生产的经验，通过借鉴合资伙伴的经验以及我们的积累，一汽集团的其他品牌，尤其是自主品牌的产品，也将实现订单化生产。”沃仲声透漏。(海兰 郭博)