跨国汽车公司在中国展开新一轮竞赛，它们未来的空间有多大，不单单取决于其本身已经拥有的实力，还依赖于其本土化的决心、力度和速度。

——题记

跨国汽车本土化求生

　　当我们在谈论中国汽车如何在与跨国汽车竞争获得一席之地的时候，实际上跨国汽车公司之间在中国的竞争已经如火如荼。

　　美国通用汽车公司在中国的成功以及德国大众汽车公司在中国出现的颓势，从正反两个层面向我们显示：在中国竞争激烈的“万国车展”时代，鉴于整个汽车制造质量工艺的同质化现象越来越突出，以往原样引进车型及重播其品牌内涵的粗放经营模式已经行之不远，能否成功地在市场营销、品牌形象以及相关服务方面进行本土化改造，成为跨国汽车公司在中国竞争未来的焦点。

　　跨国汽车公司在中国展开新一轮竞赛，它们未来的空间有多大，不单单取决于其本身已经拥有的实力，还依赖于其本土化的决心、力度和速度。必须承认的是，大多数跨国公司对中国人和中国市场并不了解，无论是汽车的适应性改进还是销售策略的制定，无论是品牌内涵的本土传播还是服务质量的有效控制，都不能离开中方的支援。做不到这一点，那么不管你在世界上的名气多大，品牌的影响力多大，或者有多少核心技术，也不管你在中国已经取得了多大的成功，都将在或者正在中国陷入困境。

　　因此，跨国汽车公司无须埋怨中国汽车产业政策对他们在合资汽车公司中股比不能突破50%的严厉控制。实际上，合资过程是跨国公司重新积累知识的过程，重新创办企业的过程。合资伙伴非常重要。许多跨国公司及其合资伙伴常常看轻合作伙伴成为司空见惯的现象，而中国汽车公司很多也甘愿接受摆布，并无做出贡献的主动性。如一汽丰田汽车销售公司副总经理董海洋所说，未来或者当下，只有当跨国公司碰到问题黔驴技穷的时候，才会想到要求中方的帮助，因为中国伙伴至少能够起到向导的作用。

　　跨国汽车公司本土化是一个复杂的系统工程，这不仅仅是生产的本土化，而是包括了从研发、生产到营销的汽车生意的各个环节。那么如何能够成功实践？困难之处在哪里？2004年9月下旬，在中国汽车市场突然停止井喷的第一年， 上海通用汽车市场营销执行总监孙晓东、一汽丰田销售公司副总经理董海洋，以及中国汽车工业咨询发展公司首席分析师贾新光、科尔尼(中国)咨询公司董事副总经理张天兵等汽车业内的人士就此问题发表看法。

　　孙晓东认为：“如果要在中国争得一席之地，必然要对这个市场的需求做出本土化反应”；董海洋表示：“中国市场对世界汽车贡献多大并不值得炫耀，关键是中国人在跨国公司与中国的合资企业里贡献什么价值”；而贾新光也同样认为：“跨国汽车想要成功必须专心和一家公司合作，完全靠自己玩不转”。

　　以下是笔者对他们访谈的观点摘要。

　　□融入本土市场

　　上海通用汽车有限公司市场营销执行总监　孙晓东

　　2004年1到8月份，中国汽车市场明显存在观望现象，总体平均只有20%的增长。我觉得总的来讲这很正常，所有的人都不会怀疑今后中国汽车工业，或者这个市场还是会有超过20%的增长，但这却是给大家一个提醒，重新调整一下自己的心态，调整战略调整步调。

　　这实际上就是跨国汽车公司要重视本土化问题，跨国汽车公司需要在中国市场发展它本身的汽车文化，适应需求的产品以及服务。你如果去看发达国家的汽车市场，比较典型的美国、日本和欧洲的市场，尽管有很多共性的东西，但是也有非常明显的差别，比如日本的汽车文化，美国的汽车文化，欧洲的汽车文化是不一样的，美国人对汽车的看法跟欧洲人是不一样的。

　　中国因为文化背景，人文环境，消费习惯，使用习惯，价值观念等，会逐步形成独特的汽车文化。现在尽管是刚刚开始起步，但是如果要在中国争得一席之地，必然要对这个市场的需求做出本土化的反应，为中国这个市场原创性地开发产品，才能在这个市场上发展。

　　实际上从公司的角度来讲，本土化是产品、服务、品牌都要适合本地消费者的需求。我们的别克君威、别克凯悦都是自己提出要求，在上海通用泛亚技术中心改的。跨国公司必定要在这里研发这个市场的产品，而不是在日本研发适合中国的汽车，这样逐步形成的技术能力就会发挥作用。泛亚现在的水平跟刚刚开始的时候完全不一样。五、六年时间形成了有600个工程师的研发机构，99%都是中国人。

　　产品本土化之外，更重要的是文化的本土化，就是你一个产品在中国制造必须融入到本土的文化中去。在我们从营销这个角度来讲，你要能够跟当地的消费者进行沟通，能够用一种他们能够接受的语言、方式、情感来进行沟通。上海通用别克品牌的重塑实际就是适应中国本土的需求，并且有了很好的市场反应。

　　2004年这种竞争还是没有到完全的竞争状态之下，还会一轮一轮的竞争下去。能不能建立起自己的有技术竞争能力的，有成本竞争能力的制造体系、供应体系，能不能建立一个在这个市场上有领先优势的，有品牌优势的营销服务体系，能不能建立自己适合当地文化的品牌，决定你是否会立于不败之地。

　　□依靠中国伙伴

　　一汽丰田汽车销售公司副总经理　　董海洋

　　2004年汽车市场比较冷淡，我认为是汽车市场趋于理性，或者说是市场的进步和成熟。它不仅表现在厂商、经销商成熟，更需要消费者成熟，和整个社会汽车文化的成熟，所以这次市场低迷被认为是回归和进步。

　　在这样的市场态势下，竞争自然越来越激烈了。原来老是在一个水池子里钓鱼，不需要钓鱼技术，现在慢慢要到河里海里钓鱼，这是对整个汽车界的考验。跨国汽车公司在中国做汽车生意，不仅仅是生产汽车，更重要的是生产什么样的汽车，然后怎么样才能把它们卖出去。

　　我认为中国人在合资企业里面能够起到很大的作用，或者说跨国汽车公司需要依赖中国合作伙伴才能把生意做大。比如销售汽车，它不只是开拓销售网络就能够奏效的事情。新建销售网络是一个不需要努力的工作，有成千上万的人都在热捧销售网络，我们称“非理性的过热”。由于奥迪、广本、上海通用，经销商获得极大利润，吸引了很多人，但是未来外国人很难控制好经销商。

　　中国市场对世界汽车贡献多大，这并不值得炫耀，关键是中国人在跨国公司与中国的合资企业里贡献什么价值，人和市场两个关系，不是中国市场对世界汽车发展多大，而是中国人对汽车的贡献多大，中国人不聪明吗？我觉得不是这个问题。

　　我们的优势是存在的，我们的价值是有的。中方的员工为什么不发挥？一是不愿意发挥，二是没有好的机制来发挥，没有给他机制来发挥。我认为很多外国公司在进入中国之前已经在其他市场开拓，由此当来到中国的时候有一览众山小的概念。认为我大风大浪都经过了，阴沟洞里会翻船吗？我只要使上一半劲，就可以轻车熟路，如履平川。碰到问题的时候，当他黔驴技穷的时候，发现还要求中方的人，至少还有向导作用。

　　另外一个，戈恩为什么敢说中方作用等于零，不是对某些中方员工价值的看低，是对合作方价值的看低，看到你没有战略，没有思路，你把企业积累的经验不发挥。本来外国人进入中国后，和中方合作不是皮带和轮子之间的光轮关系，而是齿轮和齿轮之间的咬合关系。

　　□找准合资伙伴

　　中国汽车工业咨询发展公司首席分析师　　贾新光

　　中国市场拯救跨国公司，2003年全世界汽车的增长量大概150万辆，其中中国市场增长120万辆。另外一个简单的例子，丰田争第一没有中国市场是不行的，实际上他们非常需要中国，中国市场对于他们简直是养活他们的市场。

　　现在有一个矛盾的现象，国外的一些咨询机构，高盛或者罗兰贝格等等都发出了警告，说中国汽车产业投资过剩的危险逐渐加大，风险越来越大，现在为止国内外没有一家企业说要削减投资，后来有人采访过通用瓦德纳，他认为不投资风险更大，想活下去，都想活更好，都想占更大份额，不投资没有未来的后劲，我对此归纳为两句话，不投资等死，投资是找死，但是只有投资才可能不死。

　　跨国汽车在中国存在的一个问题是找不准合资伙伴，他们想要成功必须专心和一家公司合作。当然这家公司应该是好的中方合作伙伴。反过来，中国汽车公司想要共赢也必须这样，不要脚踏几条船找平衡。上汽原来的如意算盘是想在大众和通用合资的两家公司里找平衡，结果两家都快打起来了。最聪明的是通用汽车，它吸取了大众的教训，就跟着上汽集团做，以前它合资了几家，后来都是由上海去整合成一家。

　　而日产汽车，跟东风汽车合资，合资一年以后，它的轿车就卖不动了。这事情他们自己都不明白，实际上是日产对中国市场不太熟悉，完全靠自己还玩不转，估计可能是这个原因。