2005年的奇瑞销售公司正沉浸在胜利的喜悦之中。事实证明，奇瑞已扭转了自2004年以来的下滑局面。特别是2005年下半年以来，奇瑞似乎没有受到中国汽车市场竞争越来越激烈、价格战越打越凶险、国际大品牌汽车价格越降越低的影响，呈现出越来越坚挺的走势。

　　记者从奇瑞销售公司了解到，2005年1-11月份奇瑞汽车累计销售达167427辆，比去年同期累计增长110.4%，同比增长率在国内汽车十大集团排名中位居第一。按照这样的速度，奇瑞2005年整体销量突破18万辆，将不再有任何悬念。奇瑞2004年的整体销量是8万辆，这样，奇瑞汽车就将成为我国汽车市场第一家年销量净增10万台的企业。

　　是什么原因使得奇瑞在2005年的业绩取得如此大幅度的增长？对此问题，本刊记者奔赴芜湖进行了深入采访。

　　价格之舞

　　关键词：时机

　　事实上，2004年，奇瑞遭遇到了其发展史上的第一个冬天：全年销量8万多辆，不及年初所确定目标的一半。被誉为中国汽车业黑马的奇瑞甚至没能跑赢大市，2004年中国汽车市场整体增长了16%，而奇瑞仅取得了2%的增长。这一年，奇瑞的微型轿车QQ在总销量中所占的比例为58%，其他车型的销量出现了下滑。特别是在2004年下半年，奇瑞的高端产品旗云与东方之子停产，奇瑞的汽车营销策略首次受挫。

　　为什么会出现这种情况？奇瑞汽车有限公司经理尹同耀曾分析说过去“公司的最大不足是不懂得如何卖车”，他进而认为奇瑞以前根本就没有营销，“奇瑞有营销是从李峰开始的”。这一评价也说明了在尹同耀眼中如今奇瑞销售公司总经理李峰的重要作用。据悉，尹同耀和李峰是大学同学，而李峰在北汽福田曾取得过非常好的销售业绩，这是尹同耀看上李峰的原因。在将李峰从北汽福田挖过来之后，尹同耀便将此前一直空缺的奇瑞销售公司总经理职位交给了他。

　　但李峰上任后的营销第一招还是价格。2004年年底李峰一上任，奇瑞就采取了“激昂2005”的营销战术，准备打四大战役，其中第一大战役是“震撼价格”。2004年12月31日，奇瑞旗下的产品大幅降价，其中奇瑞QQ的最低售价调至2?98万元，作为目前正处于热销之中的时尚小轿车，这一定价一举击穿了3万元的消费者心理底线。当时的奇瑞如此判断市场：“率先将价格调整到消费者的预期值将有助于市场的发展。”结果2005年1月QQ的销量就超过了1万辆，极大地重振了奇瑞的市场信心。

　　这一措施确实非常有效，但也有人质疑，因为同样是降价，风云和旗云在2004年曾经多次降价，但并没有促使销量上升。为什么此次降价的效果非常明显呢？奇瑞销售公司副总经理秦力洪认为，相对于风云、旗云而言，QQ属于价格最低也最畅销的产品，所以价格对销售的影响、弹性也最大。QQ当月降价，销量随即激增，奇瑞一举扭转了自2004年开始的下滑趋势，重新步入持续增长的轨道。

　　但如此一来又造成了一个弊端：奇瑞过于仰仗QQ一个产品，结果2005年1月、2月QQ一枝独秀，在奇瑞所有产品的销售中占据了80%。虽然秦力洪认为“这是预料之中的事”，但对于一个拥有差不多全系列产品的大型汽车厂家而言却并不正常。

　　2005年4月，在QQ的带动下，奇瑞的销售额不断上升。同时，随着包括2005款东方之子上市、发动机下线、国家科技部给奇瑞挂牌，以及奇瑞在上海车展一举成名，企业形象极大地提升了。名声大振之际，奇瑞又宣布，风云和旗云老款降价4000元，同时在“五·一劳动节”汽车销售最旺的时候停止销售7天，以消化这两款车的库存，并对新款风云、旗云增设了ABS和双气囊配置。“我们从不说我们是有意降价，但通过给原有车型增加配置，我们在最大程度上让利给消费者。”秦力洪说。

　　行销资深人士都会关注到这样一个现象。许多时候，企业的人气对产品销售的影响是非常大的，如果市场上人气不旺，或企业如果一直处于下滑趋势，那么一些价格弹性不那么显著的产品降价，对产品销量的影响并不会太大。假如一个企业在人气比较旺的时候降价，降价的效果就会格外明显。

　　果不其然，在企业名气上升、人气正旺的时候，奇瑞的降价及增加配置的措施使得风云、旗云的销量急速上升。到了2005年6月、7月，由于风云、旗云的销售急速上升，反而衬托得QQ的销售不是那么强劲了，QQ的销售比例在奇瑞的总销售额中降低到40%左右。

　　但奇瑞认为：“这也不正常。国家特别重视低排量经济型轿车，轿车的拥有也更加大众化，购买者下移，因此从整体的市场发展趋势看，QQ占据我们销售份额的60%还是正常的。”因此2005年6月，奇瑞又推出了一个新举措：给QQ装自动档。

　　但最初卖4.98万元的QQ豪华版由于比基础版价格高出许多，在市场上一直得不到消费者的认可。后来奇瑞又针对豪华版推出减配版，有了比较，消费者就感觉4.98万元的豪华版很值，结果在QQ的自动档中，数这款豪华版卖得最好。

　　渠道之舞

　　关键词：分网

　　李峰上任后推出的第二个举措是对销售渠道进行分网。2005年1月，奇瑞的分网措施在全国范围内正式实施，规定在一个城市里有两个以上奇瑞经销商的，都要进行分网销售。

　　之所以采取分网销售，是因为奇瑞发现在原有销售体制下，经销商一般都不愿意开发周边市场，不愿意深入到居民小区进行走访，也不愿意采取任何市场推广行动。因为即便是开发好了市场，这个市场也不一定是自己的，消费者完全有可能去别的经销商那里购车，这样一来倒是让那些懒惰的经销商白占了便宜。因此，经销商根本没有积极性去开发市场。

　　更重要的是，在以往的那种营销模式下，每个经销商都会集中力量去销售好卖的车型，而对于那些相对而言不太好销的车型或新车型经销商根本就不愿意销售，这极大地影响了奇瑞多品牌战略的实施。同时，这也是导致QQ在市场上一枝独秀而其他车型销售推广不力的根本原因。

　　另外，在一个城市中同一车型有多个经销商，每一个经销商都想比其他经销商多销售，相互之间甚至打起了价格战，这让奇瑞颇感头痛。

　　从以往的经验来看，高低档车共居一室也不利于相互之间进行差异化销售，QQ的顾客群和东方之子的顾客群差别相当大。

　　所有这一切，都是导致奇瑞实行分网销售的原因。

　　有人说这是借鉴了上海通用分网销售的方法，但上海通用是把不同的品牌给予不同的销售渠道，奇瑞却是针对不同的车型选择不同的经销商。奇瑞将现有车型划分为S系列QQ、A系列风云和旗云、B系列东方之子、T系列瑞虎，而且按照奇瑞的规划，这些系列将来都会增添新的车型。奇瑞现有的经销商被赋予其中一个到多个系列的一级代理权，没有一级代理权的系列经销商也可以销售，但必须是作为二级代理。

　　奇瑞根据经销商的实力来分配各车型的代理权。具体方法就是竞标，经销商上报自己期望销售的车型、目标销售量，然后由厂家定夺。

　　在品牌具体分配上，以曾经有14家经销商的北京地区为例，选三家为QQ的一级代理，两家为风云、旗云的一级代理，一家为东方之子的一级代理，其余的成为二级代理。二级代理从一级代理处进货，某车型的一级代理若想销售别的车型，也要从这一车型的一级代理处进货。奇瑞希望通过这种办法优化销售网络，保住业绩好的经销商，避免互相压价，防止跨区域交易。

　　那么，一级代理和二级代理有何不同呢？这主要体现在奖励方式上：一级代理在销售自己所代理的车型时，可按双方拟定的条款进行阶梯式返利；而二级代理在售车时，只能获取销售利润，而其销售业绩将被计入该车型一级代理的账上，也就是说不能得到阶梯式返利。

　　奇瑞希望这种分网销售能让经销商互为二级，即某一经销商既是某一车型的一级代理，同时又成为另一车型的二级代理。这样，奇瑞就可以在不丢失原有经销商的基础上，既能充分运用好营销网络资源，又能进行更为有效的管理，避免经销商之间的恶性竞争，激发一级代理的市场开拓热情。

　　曾经有人认为奇瑞的分网销售是一种看不懂的做法，对其予以质疑。但是秦力洪表示，好与坏并不是一张嘴说的，还是要用事实说话。2005年以来，奇瑞的各系列车型，特别是曾遭遇过挫折的风云、旗云以及东方之子销量的大幅上升，足以证明这一销售策略的有效性。秦立洪指出：“分网销售加强了经销商的营销能力和针对性，给每个经销商一块田地让其经营。”这样做的积极效果很快就呈现出来，“各地的经销商都在赚钱，通力合作得很好。以前，同一市场上的经销商彼此砍价，产生了一些内耗，也让消费者产生了不好的印象。新的营销模式避免了此类现象的发生，增强了经销商的信心，他们更愿意长久经营奇瑞品牌”。

　　产品之舞

　　关键词：品质提升

　　当然，致使奇瑞销售上升的一个重要原因还是奇瑞的产品品质有了大幅提升。对此，秦力洪毫不讳言，他说：“如果2001年风云刚上市的时候能达到目前这样的质量水平，那我们的销售早就可以达到20万辆了。如果QQ在2003年刚上市的时候能达到目前这样的质量水平，那我们的销售也是很早就可以达到20万辆了。”

　　早期奇瑞汽车的一些小毛病曾严重影响过奇瑞的口碑，而用户的口碑对销售终端的影响是相当明显的。尹同耀认为，这是奇瑞2004年市场业绩不太好的原因之一。但是2004年又是一个相当重要的年份，用尹同耀的话说，就是在这一年奇瑞打下了非常好的基础，让奇瑞可以从容地提升自己在各个方面的能力。

　　其中奇瑞汽车品质上的提升最为到奇瑞的生产部门。在生产品质管理方面，另一个重要人物是曾经在三菱有着资深工作经历的寺田真二，他被任命为奇瑞总装二厂厂长，领导一个团队负责东方之子生产线的管理。此外，奇瑞还招聘了众多生产管理人员，将他们分派到生产制造的各个关键环节。

　　一位资深汽车专家曾经评论说：“中国人更多的是讲究手艺和技巧，而国外讲究流程，控制好流程，就能够保证质量的稳定——即使来了一个新人，也可以迅速上岗。”

　　美国《华尔街日报》发表文章称：“奇瑞在技术、生产流程、质量控制、标准化上与国际差距很大，2～3年内，美国人无须恐慌。”

　　这些评论在奇瑞汽车刚刚上市的时候还是相当中肯的。包括尹同耀在内的奇瑞创业者都是国内汽车生产体系培养出来的人才，他们在汽车的生产管理方面的确存在着这样或那样的问题，沿用过去的管理方式，注重经验和个人技能，并没有建立起一种严格的制度，流程模糊，导致汽车装配的一次性合格率不高，难免会出现一些质量上的问题。

　　然而即便是《华尔街日报》恐怕也没有想到奇瑞的变化会如此之快。据负责生产的奇瑞汽车有限公司副总经理田中文介绍，目前奇瑞装配线上一次检测通过率已经达到80%以上，接近世界上最先进的水平。

　　而在用户端，用户对奇瑞产品质量的改进感触最真切。以风云为例，其质量问题确实让用户抱怨过，但现在的风云早已脱胎换骨，已成为皮实、耐用的代名词。2005年，在新浪网发起的“谁为国民车”评选活动中，奇瑞风云以48%的得票率遥遥领先于其他品牌。值得一提的是，新浪网的此次评选是历次汽车评选活动中网民投票最踊跃的一次，总共有6万多网民参与投票，这也使得此次评选的结果更具说服力。

　　在汽车品质得以大幅提升的同时，奇瑞在推出新车型时也比以前更成熟了。“以前的情况是，合资企业生产的车前5000台大家抢着买，而民族品牌生产的车前5000台人们不敢买。”为什么会这样呢？秦立洪解释说，因为通常情况下汽车生产都有个试错并逐步改进的过程，因为汽车的生产太复杂了，一辆汽车要装配30万个零部件，任何一个环节稍微出现一点问题都会影响到整车的质量。事实上，国外汽车厂同样会有这么一个试错然后改进的过程，在此之后，生产出来的汽车质量才会稳定下来。但合资企业生产的车就不同了，因为合资企业生产的都是国外成熟的车型，这一试错过程早就在国外进行过了，并且合资企业生产的前5000辆车一般都直接使用原厂配件，所以刚刚生产出来质量就很稳定。

　　“即便如此，也并不代表我们就可以无所作为，我们必须改变目前这样的状态。”秦力洪说。

　　正是从这方面考虑，奇瑞将新款A520轿车原定于2005年8月的上市时间推迟。“我们必须做到只要车一上市就一定要有稳定的质量，否则负面口碑将是非常有害的。”据说尹同耀曾发过誓：“以后产品只要准备不充分，就绝不推向市场。”虽然奇瑞在客观上非常需要有一款A520这样的轿车来补充其产品线。目前奇瑞已经有了入门级微型轿车QQ，也有了实惠型家庭用车风云、旗云，以及商务用车东方之子，但在市面上销售最火也是业内企业趋之若鹜的时尚型A级轿车，奇瑞却还没有，而这正是A520轿车所欲争夺的天下。

　　推迟上市时间，可以让A520轿车有更多的检测、优化生产和设计的时间。除了在厂内检测之外，奇瑞还从8月份开始免费提供了一部分A520轿车让出租车司机试用。

　　“在国内总共放出了几十台车，这一成本还是不低的，但为了能让汽车更完美地上市，是完全值得的。” 秦力洪说，“出租车司机是最合适的试用者，他们工作时间长、强度大，各种恶劣或严苛的情况都会遇到。我们在让他们试用的同时，不断会让他们反馈各种数据和信息。通过这些反馈回来的情况，我们再予以改进，这就等于将试错的过程留在了体系内部，使我们推出的A520轿车从一开始就是成熟的，尽可能完美。”

　　服务之舞

　　关键词：闭环

　　尹同耀认为：“汽车的销售从根本上还是要靠产品的品质和服务来完成。”在品质问题解决后，奇瑞在服务方面也采取了新的举措。

　　目前在奇瑞负责服务工作的是奇瑞销售公司副总经理王沫。来奇瑞之前，王沫是罗孚汽车中华区服务总监。他说：“许多厂商都会讲顾客是上帝，但顾客要怎样才能成为上帝呢？就是要靠服务。”

　　王沫承认，先前奇瑞的服务确实存在一些问题。汽车与家电产品的售后服务不太一样，厂家一般都不直接提供售后服务，而是承包出去，由各地的经销商具体负责售后服务工作。由于奇瑞是从零开始起步的，基础相当薄弱，信誉也比较低，因此最初在建立自己的销售网络时，就不可能像老牌汽车厂家那样随意挑选经销商，这就导致奇瑞的售后服务商素质良莠不齐。

　　针对这些问题，2004年，奇瑞对经销服务体系采取了强制性改进行动，对一些常用的备件数量予以硬性规定，强制性地对经销商进行业务培训，建立服务标准，设立24小时的服务救援，等等。

　　在此基础上，2005年6月奇瑞开始推动建立了一套名为用户抱怨闭环系统，其宗旨就是顾客满意。标准的工作流程是：当客户服务部门接到顾客投诉后，迅速下工作单到相应的部门，要求尽快解决问题。“直到顾客满意为止，如果不满意，就始终不会闭环。”王沫说。值得一提的是，所有的工作单都是有时间限制的，要求必须在某一个时间内完成，如果在规定的时间内没有完成，或者是没有反馈，就自动启动处罚程序。正是这一规定让用户抱怨闭环系统具有了强制性。任何一个部门包括总经理、副总只要接到这样的工作单都会打起精神，在第一时间全力以赴地解决相应的问题。

　　除了服务执行之外，用户抱怨闭环系统还有处罚功能。王沫说：“只要顾客有抱怨，那就必须得有相应的部门t和人员付出代价。”

　　奇瑞的客户服务部门会将顾客的投诉抱怨予以甄别，找出顾客抱怨的原因，然后对引起顾客抱怨的部门或者售后服务商给予处罚。当然，最初采取这一措施时阻力是相当大的。比如设计院和生产部门受到的处罚最多，他们争辩说，那些关于质量的投诉都在返修概率范围之内，任何一个厂家的产品都有一个返修概率，实际上现在奇瑞的返修概率已经非常小了。但这些争辩都被王沫一口拒绝。他的回答是，这些处罚都是制度确定的，他只是执行者，如果觉得制度不合理，那就想办法改制度。

　　“我最后说了，其实不是我在处罚他们，而是我在代用户来处罚他们，谁让他们工作不认真引发用户抱怨的？”-文／本刊驻上海记者　苏东