第十六章 奇瑞跃进

　　在舆论日益视奇瑞为中国民族汽车的延安的今天，尹同耀面对的压力之大可想而知。倘若此事能成，中国将真的出现丰田或者现代。奇瑞还能创造奇迹吗？

——题记

奇瑞的新大陆

　　从2004年年初吴官正视察奇瑞开始，一年之内先后有3名中央政治局常委来到安徽芜湖，造访这家1997年诞生的生产中国自主品牌汽车的独立汽车公司。而其他各级领导人更是络绎不绝。新兴的“奇瑞”几乎已经取代老牌的“红旗”成为中国民族汽车的代言人。政治局常委李长春甚至作出了“要象保护大熊猫那样保护奇瑞”的指示。当年对奇瑞的怀疑似乎烟消云散，但是随之而来的现实却有些残酷。

　　刚刚过去的一年，奇瑞汽车的销售成绩难以言好，全年销量8万多辆，未及年初目标的一半。这一年尽管持续两年的井喷行情突然消失，中国汽车市场整体增长还是达到了16%，而奇瑞这汽车业的黑马却只取得了2%的增长。它推出的微型轿车QQ还占了公司总销量的58%，其它车型的销量则出现了下滑。奇瑞遇到了其短暂历史上的第一个冬天。

　　素以低调姿态示人的奇瑞汽车公司董事长、总经理尹同耀将2004年形容为“难忘的也是无比糟糕的”一年——“宣传上是热热闹闹，经营上却不十分令人满意”。“是销售公司把全公司拖上了死亡之路”，他说，“没有形成一个好的网络，配件服务也没有做好，造成我们竞争不力。最根本的是没有建立一套完整的体系，用了一些能力不强的人。”

　　销售确实是奇瑞的软肋。公司正式销售汽车不过4年，但是销售总经理却有四任。在中国汽车界，奇瑞是销售总经理更换最为频繁的公司。不同的领导不同的思路，经销商无所适从。汽车笔者出身的孙勇在2003年更是让奇瑞的经销商难以忍受，典型的一例是奇瑞标准4S店的建筑设计竟然比跨国汽车公司的造价还要昂贵。

　　不行就换，对销售大光其火的尹同耀在营销人才的试错实验2005年初进入到了第五轮。这次是被证明拥有良好销售成绩单的北汽福田销售总经理李峰——尹同耀的大学同学。同时被尹挖来的还有一批来自其它汽车公司的营销高手。此次动作被外界解读为奇瑞从生产型企业向营销业企业的转变，分网销售的重大举措随之出笼。

　　2005年3月5日，在安徽芜湖奇瑞汽车总部营销楼六层简朴的办公室里，身着蓝色工装的尹同耀接受笔者专访时，言语之间，不乏自贬。不过，这位奇瑞汽车舵手力图放低身段的苦言苦语给人的感觉却是以退为进，不乏自信。他称奇瑞包括他自己“和同行还有很大差距”，但是他又表示自己从没有想过失败，并且认为“做汽车要做大，做小活不下去。”

　　迄今为止只有8岁的奇瑞汽车已经具备35万辆整车和发动机的产能，根据奇瑞的创始人和精神领袖芜湖市委书记詹夏来的设想，奇瑞到2010年达到100万辆的产能。而尹同耀的梦想则不只是在中国站稳脚跟，而是要成为世界级的跨国汽车公司。日本的丰田，特别是韩国的现代是尹同耀学习的榜样。1967年诞生的现代汽车通过自主研发拓展海外快速成长的历史他了然于心，尹希望奇瑞的发展比之快些再快些。

　　汽车业内的行话是得发动机者得天下。1991年，现代汽车才发布了其首个内部独立设计的动力总成——Alpha型发动机。2005年3月28日，奇瑞具有自主知识产权的世界级发动机开始在芜湖下线。尽管是与奥地利AVL发动机设计公司联合开发，但是奇瑞本身已经由此极大提高了自己的发动机研发水平。不仅是发动机，包括汽车外形在内的汽车整体设计，通过借助外力联合开发也已经有了不俗成果，多款奇瑞新车已经诞生。遵照尹同耀的要求，奇瑞在引进技术的同时引进研发的过程和流程，以奠定奇瑞未来世界级的研发力量。

　　以此为基础，尹同耀非同寻常地确定了同时开拓国内和国际两大市场的战略。虽然去年的形势严峻，2005年，他给奇瑞定下的国内销售目标是15万台，在他看来这还是个保守的数字；而国际市场，他希望能够向第三世界国家卖出3万台汽车和2万台发动机。2004年12月14日与美国梦幻汽车公司(Visionary Vehicles)签署的在2007年出口美国最高达25万辆汽车的协议则使外界对奇瑞的雄心再次瞠目结舌。

　　无疑这是一次冒险之旅。美国通用汽车公司的CFO约翰·迪瓦恩(John Devine)不以为然地称 “宣布这个计划比实现这个计划容易得多。”尹同耀则在2005年2月6日的干部大会上誓言：“2005年美国这个项目一定要开发，一定要有结果，因为这个项目全世界都知道。”

　　在舆论日益视奇瑞为中国民族汽车的延安的今天，尹同耀面对的压力之大可想而知。倘若此事能成，中国将真的出现丰田或者现代。奇瑞还能创造奇迹吗？海尔和华为成为尹向未来进发时刻携带在身边的法宝。学海尔，尹希望能够更好地跨出国门，而学华为则希望公司时刻将自己的短板补齐，“现在还没有缺氧，越往后走空气会越来越稀薄。”华为总裁任正非曾经写《华为的冬天》以居安思危。他说：“任正非的书，我是当毛主席语录来看。”

　　□模仿还是抄袭

　　“CHERY”，这个从英文单词“CHEERY”(高兴)去掉一个“E”后形成的汽车品牌，仅用了两三年功夫就确立了知名中国汽车独立品牌的声名。这个2001年前还因拿不到“准生证”而急得跳墙的小字辈地方汽车公司，在2001年3月开始进入国家汽车目录取得驶向市场的权利后，正赶上了中国刚刚肇始的家庭轿车消费狂潮，迅速在汽车制造业的一批新贵中成为最耀眼的明星。

　　在跨国汽车巨头几乎一统中国轿车市场的今天，在国有三大汽车集团自主品牌尚无起色的时刻，奇瑞以超群的性价比，给了广大向往“车轮上的生活”的工薪阶层一个不错的选择，奇瑞俨然成为依靠敏锐的市场感觉取胜的一匹黑马。

　　在2003年年初的一次内部讲话，奇瑞汽车当时的常务副总经理、实际上的管理执行者尹同耀中，踌躇满志地说：“奇瑞公司经过近几年的飞速发展，已经是一家大公司了，是一家充满生机和活力的现代化公司，是一家前途灿烂的公司，更是一个民族汽车工业的优秀代表……”

　　2003年以来，低调的奇瑞向外界展露了更为庞大的雄心：相继推出中档车“东方之子”和迎合年轻人的QQ，一改奇瑞靠单一产品打天下的局面。而一款SUV多功能车也将在年内问世的消息更让人看到它要在汽车产品全系列上出击的决心。另外，奇瑞2003年到伊朗东北部马什哈德市建立轿车生产基地的举动，更令人们刮目相看。

　　奇瑞汽车公司位于安徽芜湖市区东北的经济开发区内，方圆2平方公里的土地上已经落成了像模像样的厂房。全厂平均年龄不过24岁的8500多名年轻员工，即使在炎炎夏日也显示不出丝毫对自己工作的倦怠之感。因为奇瑞，他们已经是这个城市很体面的劳动者。

　　但是奇瑞能将中国汽车业黑马的姿态长久保持下去吗？事实上形势并不妙。奇瑞赖以成功的产品A11已经有过因侵犯知识产权而引致纠纷的“前科”，2003年6月推向市场的小型车QQ带给奇瑞新的风光，但是却因此遭遇通用汽车的穷追猛打。

　　2002年6月的北京车展上，奇瑞就放出风声，表示要生产基于世界级小车MATIZ(马蒂兹)的S11平台新车。不知有意还是无意，这条信息并没有引起美国通用汽车——马蒂兹产权拥有者的关注。奇瑞就此大胆上马QQ。

　　马蒂兹是韩国大宇汽车1995年起开发的一款世界级微型轿车。2002年11月，美国通用收购韩国大宇，包括马蒂兹在内的原大宇汽车的知识产权悉数归于新东家名下。旋即，美国通用将名为雪佛兰SPARK的马蒂兹最新一代微型车放到其与上汽和柳州五菱组建的合资企业中生产，并在2003年4月的上海车展上正式亮相。

　　奇瑞QQ与通用SPARK的竞争，几乎是基于同一平台同一车型的产品在两家企业的直接冲撞。后者的成本里还将包括技术转让费、前期CKD零部件进口的关税等等,使SPARK的成本肯定要比QQ高出一筹。而这正是奇瑞以往获胜的重要甚至决定性因素。

　　面对着可能引发的正面冲突，奇瑞在上海车展开幕前一晚把QQ从展台上撤了下来。但奇瑞并未放弃可能会像A11一样给自己带来巨额利润的此款新车。奇瑞随后果断地以4.98万元的诱人价位迅速将QQ推向市场，并给出了如下存在的理由：QQ拥有24项技术专利，生产和上市符合国家的任何一项有关法规，而且已经上了汽车目录，在全国的车管所都可以上牌。

　　笔者经专利检索得知，目前登记在奇瑞名下的共有26件授权专利，其中发明专利只有1件，能够确认与QQ挂钩的仅有9件。更值得注意的是，这26件专利中的25件是在2003年4月之后刚刚获得的实用新型和外观设计专利。这种专利申请采用备案制，按照规定并没有经受真正严格的检验，似乎并不能成为其使用的可靠依据。

　　2003年7月21日，上汽通用五菱在上海举行了新车SPARK的研发流程解读活动。来自韩国通用大宇的MATIZ管理专家详细介绍了尚未上市的SPARK汽车的15个生产环节。只占上汽通用五菱34%股权的通用汽车用这种曲折的方式对奇瑞QQ进行了谴责。

　　“现在是碍于合作伙伴上汽集团的情面。等到上汽正式退出奇瑞，等待奇瑞的肯定将是一场诉讼。”汽车业内的专家当时告诉笔者，“东方之子实际上也是仿的通用旗下韩国企业的一款车，但没有QQ那么厉害。奇瑞未来将要推出的另一款车也是大宇旗下的，通用不会坐视类似的情况再次发生。”

　　□后起之道

　　奇瑞的成功代表了在没有国家大力扶持的情况下积极进取的新兴汽车公司所走的普遍道路：它们依靠公司领导者对市场的敏感提供市场需要的产品，背靠拥有政策及影响力资源的大企业，研发环节因无力自主而不得不走“模仿”的捷径。模仿既为它们提供了成功捷径，也往往是公司发展到一定阶段的阻碍甚至毁灭性力量。

　　奇瑞奇迹就离不开两个关键人物：有着先进观念的詹夏来和有着较强执行能力的尹同耀。詹是奇瑞汽车的董事长，同时在芜湖历任市长助理、市长兼市委书记、市人大主任。在奇瑞，詹提出了“中国人能够造出最好最便宜的家庭轿车”的理念。2003年40岁的奇瑞汽车常务副总经理尹同耀则毕业于安徽工学院，曾任一汽大众总装车间主任，这位气概平常的奇瑞公司二号人物将詹书记或者说是安徽人的汽车梦想落到了实处。

　　2001年3月，奇瑞A11轿车以8.798万元的基本价切入中国车市，获得了意想不到的成功。8.798万元奇瑞的厉害在于它并不以国内众多10万元以下的经济型轿车品牌为挑战对象，而是把自己与捷达、富康和桑塔纳汽车老三样放在一个档次——从较为圆润流畅的三厢车型以及1.6L电喷发动机等方面看是如此——而这几款车当时的价格几乎都在12到16万元之间。

　　奇瑞成功地满足了消费者花少一点的钱买大一点车的愿望。2002年，它实现产量50398辆,销量50155辆，超额完成年初产销4.8万辆的目标，市场占有率已达4.7%,成功地以单一产品跻身于国产轿车行业前八强。今年上半年，在合资轿车价格松动的情况下，奇瑞又以最多降价1.7万元为诱饵，共销售A11系列轿车27000多辆，相比去年井喷行情还多了3495辆，增幅14.8%，在国内轿车单一品牌销量排行榜上列第三位，直逼捷达和普桑。

　　奇瑞美其名曰自己的销售策略是不追求单车利润最大化而是追求较大的市场份额。同时，它也乐意指出，奇瑞轿车的价格优势还来自于其较低的建厂成本、低廉的劳动力成本以及。

　　确实，1997年3月18日破土动工奇瑞充分利用社会存量资产建厂，25亿元的投资只用了17.52亿元。奇瑞的发动机厂是从福特英国工厂购买来的二手设备，奇瑞的冲压设备也是从济南第二机床厂买来的。据称，建厂成本只有国内同类企业的五分之一。奇瑞所在地为安徽芜湖，劳动力成本也相对更低；奇瑞不是合资企业，这样也免付了国内合资企业花费的高昂的外籍员工的费用。

　　除了发动机生产线整套购买30万台的生产能力不能选择的以外，奇瑞其余的设备从生产品种到数量都是柔性化的，做到随产量的增加有序增加。奇瑞认为，这种滚动发展，预留规模的投资模式，既节约了一次性固定资产的投资，又节约了设备空运行的费用和折旧损耗。

　　当然，奇瑞还提到了开发成本远比合资企业技术引进费用低。但是如果按詹夏来2001年对媒体所说，“奇瑞这款车是请意大利的一家公司设计的，由台湾的福臻集团开发模具”，开发成本显然不会是一个小数字。在此，奇瑞实际上玩了一个噱头。奇瑞A11实际上引进的是大众汽车公司西班牙巴塞罗纳SEAT公司已经被淘汰的老款TOLEDO车型和平台，然后请国外设计公司做了一些小改进，这样的开发成本自然不会很高。

　　更让奇瑞省钱又省心的是有现存的零部件供应商，不必自己动手做零部件的匹配工作。麦肯锡的汽车咨询专家高旭告诉记者：“这个SEAT TOLEDO实际上是在大众第三代基础上开发的，和大众系列的其它车有很多零部件是匹配的，因此它能够利用大众汽车配套体系的产能剩余。”零部件匹配工作同样是一件浩瀚又费钱的工程，设计要付钱，开模子需要钱，奇瑞借助上汽集团为大众配套的零部件工厂，一开始就为自己省下了一大笔开支。德国大众后来发现了奇瑞这一侵犯其知识产权的行为，专门购买了几辆奇瑞轿车，拆开后，大众汽车零部件的序列编号还在上面赫然存在。

　　在这一点上，华晨就显得不那么聪明。1997年6月，华晨出资6200万美元，请乔治亚罗设计中华轿车；尔后又投资1亿美元委托国际著名汽车零部件公司开发重要的总成和配套件。“华晨花了不少钱，而奇瑞确实做到了低成本进入。现在奇瑞直接从外型上复制马蒂兹，至少省下了一笔巨额的轿车外观设计费用，要知道，马蒂兹第一代开发费用就达1.3亿美元。”分析人士认为，“不过，省钱倒是省钱，但是在中国入世的今天，以后怕没有那么便宜的事情。”

　　□尴尬伙伴

　　作为汽车业的后来者及弱小势力，不找到行业内的强大力量作为依靠，是连入局的资格都没有的。早在1999年底，奇瑞轿车就形成了生产能力，苦于没有国家的准生证，当地政府动用各种关系终于攀上了上汽集团这棵大树。奇瑞送给上汽20%的股份才得以进入当时的国家汽车目录。除了上汽集团副总裁蒋志伟兼任奇瑞汽车公司副董事长外，奇瑞汽车公司在组织结构、产品系列、营销网络等方面，基本上与上汽集团毫无关联。

　　无论从什么角度，上汽集团至今还都是奇瑞汽车不可缺少的砝码，但是上汽已经越来越不能忍受这个安徽伙伴对自己的强烈干扰了。

　　对于上汽而言，奇瑞是一个不断惹麻烦的“小弟”。当初正是打着上汽集团的招牌，奇瑞顺利地为自己的第一款轿车A11在上汽集团内部找到了大众产品的零部件供应，上汽也因此为奇瑞背上了黑锅。德国大众要将奇瑞告上法庭，上汽不得不出面斡旋。德方以与上汽合资合同的续签问题相威胁，在上汽和奇瑞两边任职而赴德谈判的蒋志伟只得最终同意赔偿德方3000万马克。但奇瑞对此并不认账。上汽的有关人员告诉笔者：“它(奇瑞)竟然说，你签的你去赔吧。”直到现在奇瑞还只拿出了很少一部分赔款。

　　对此，上汽并没有死抓住不放，因为随着奇瑞的发展，合作伊始对奇瑞并不看好的上汽这时对奇瑞打起了如意算盘。2002年7月，上汽高层作出了未来5年自主开发生产5万辆独立品牌汽车的决定，并且认为，奇瑞呈现一日千里发展态势的芜湖生产基地可帮助落实生产环节。上汽希望通过控股把奇瑞纳入到自己整体发展计划中去。但是这一想法在提出后遭到了奇瑞其他股东的拒绝。

　　奇瑞汽车对于安徽有着特殊的意义。1991年水灾之后，为改变落后状况，安徽省如许多省所想的一样，选择了汽车这个产业链比较长的产业作为自己的工业支柱。安徽省及芜湖市的五家国有公司共同投资了奇瑞项目，2001年出让股份给上汽集团对他们来说是无奈之举。“在奇瑞前景看好的情况下，大家都看到了上汽想增持，其实，每个股东都很乐意继续增加自己股比的。”奇瑞的一个投资方表示。

　　而这个时候，奇瑞因QQ再次惹麻烦，把上汽最好的合资伙伴美国通用惹火了。只因上汽还是奇瑞股东，通用不便立即将奇瑞拉上法庭。上海的汽车观察人士表示：“自从将大宇收购下来，通用下一步的战略，将会越来越多推大宇的车。大宇破产之前，它的研发部门已经搞出了一个产品线了，如果QQ这个事情不解决，下面一系列大宇车也会遇到同样的问题。”

　　2003年6月，控股不成的上汽集团终于痛下决心放弃奇瑞。这时轮到奇瑞着急了。奇瑞的内部人士告诉笔者，背靠着上汽这样一个大集团，无论如何是一件好事，倘若脱钩，对奇瑞用户心理上也会造成影响。而有媒体则报道了奇瑞副总经理尹同耀说出的这样一句话：“现在不想让上汽走，因为QQ这件事还需要它帮忙。”

　　由此，当时的奇瑞销售副总经理孙勇在各地接受记者采访时都会信誓旦旦地表示上汽不会退出奇瑞。因为事涉两地政府关系，上汽脱钩奇瑞的事情并没有到达完全公开的地步。去意已决的上汽集团被要求不得就此事发表任何言论。

　　2005年5月，北京市第一中级人民法院立案受理了韩国通用大宇汽车和技术公司诉奇瑞汽车有限公司、上海锦弘汽车销售服务有限公司不正当竞争纠纷一案。通用大宇公司请求法院判令奇瑞公司公开赔礼道歉，赔偿经济损失人民币7500万元，并承担律师费和调查费用500万元，没收销售QQ车的所有非法收入

　　□独行险路

　　奇瑞在跨国汽车巨头竞相逐鹿中华的时代杀出了一个辉煌的开端。依靠模仿的独立汽车品牌之路还能走多远？

　　很多汽车业内人士认为，留给奇瑞的好日子并不是太多。奇瑞的唯一优势就是它的价格，在跨国汽车合资企业谋取高利润的现阶段，它的低价战略尚有生存空间。在高利润泡沫逐渐破灭的今天，按照奇瑞的规模和技术能力，要想支持下去并非易事。奇瑞必须在靠现有产品迅速完成原始积累的基础上，逐步培养自己强劲的研发能力。

　　即使奇瑞的内部人士也对笔者表示：“奇瑞是乘着中国汽车业向上走这股浪上去的，等到浪尖上的时候，这个小舢板摔下了就很危险了。”一位汽车分析师因此忠告奇瑞：“我觉得安徽省或者当地政府现在把奇瑞看成一个香饽饽，不愿意让上汽控股，如果对汽车市场有一个比较客观的判断，只怕它过几年想送都送不出去。”

　　为了打破这种预言，迅速培养起自己的研发队伍，忧心忡忡的尹同耀希望通过内脑和外脑的结合来逐步培养自己的研发能力。2002年，它先后与奥地利、日本及意大利知名专业公司就发动机、变速箱和整车的合作开发达成一揽子协议，为自己以后5年的产品做出了规划。

　　美国伟士通公司唯一的发动机燃烧院士许敏被请到奇瑞作主管研发的副总经理。他说：“我们想自己开发产品，想卖到世界上去，想要有质量和技术，光靠我们这几个人哪行，我们自己也年轻，一方面自己拼命努力，一方面向人家学习，我们找的公司是世界上可以带我们到那个舞台上的公司。我们找到一个好的合作伙伴的话可以很大程度上减少你的成本。我们很懂行，我们知道找谁。通过这个尽量把风险控制。这样开发出来的产品不是一下子达到丰田或者其它公司的水平，但是至少差不太多，然后通过性价比找出我的优势出来。也可以超过它们。”

　　奇瑞还四处寻找各地的老专家来到奇瑞发挥余热。美国福特公司退休专家陈享毅曾任福特公司CAE车辆安全标准分析质量主席，在奇瑞建立民族品牌汽车理想的感召下，2003年非典期间冒险来到安徽，试图在“低成本、高效率”的原则下，为奇瑞训练世界级的结构分析人员，以建立尹同耀理想中的虚拟样车。

　　陈享毅以“完整性是不容妥协，卓越性是生活目标”为座右铭。陈后来离开中国，行前他在给尹同耀留下的一封信中说：“唯有高品质的汽车产品，才能为企业树立良好的品牌形象。福特的CAE堪称汽车界之最，可是福特的CAE团队中有不少一知半解之辈，使福特反受其害。目前奇瑞的CAE尚处在启蒙阶段，奇瑞的CAE的质量若不在启蒙阶段予以正确的辅导，其存在的价值将适得其反。”尹同耀特意将这封信发表在公司的内部刊物上以示警惕。

　　2004年6月北京车展上首次亮相的New Crossover概念车就是这样一款产品。许敏说，这款产品100%是奇瑞的自主知识产权，100%代表世界第一流的水平。它集轿车、mpv和suv于一身，世界上直到去年才有按这种设计理念研制出来的车型。他说：“这是我们完全按自己去想像设计出来的一种新车。你就是从影子上也找不出别人车的影子。”而在2005年4月的上海国际车展上，奇瑞更是一气展示了5款新车。

　　□海外机会

　　2003年3月，许敏被尹同耀说动放弃长达19年的异国汽车研究生涯来为奇瑞服务。一到奇瑞，他就告诉尹，奇瑞想要发展，必须进入美国市场。他说：“美国市场是世界上最大的汽车市场，你不到那个市场上去占一席之地的话，你想做成国际大公司非常困难。”尹回答说：“这是我们未来两年的工作。”然而许敏却没有料到进入美国的动作这么快。

　　2004年4月开始，梦幻公司通过邮件与奇瑞国际公司取得联系。在奇瑞国际公司项目经理张华的安排下，梦幻公司首席执行官马尔科姆·布里克林(MalcolmBricklin)来到奇瑞。他们对奇瑞的发展潜力十分看好，并主动提出与奇瑞合作出口汽车到美国的设想。经过10多个来回的互为考察及谈判，梦幻打动了奇瑞。

　　奇瑞越来越大胆地出击海外市场，但是海外市场的发现完全是出于一次意外。2001年夏天，一位叙利亚商人在北京看到正式上市才几个月的奇瑞汽车。他觉得这款车造型很漂亮，追到芜湖要求出口，遭到拒绝。便跑到上海找正在开会的尹同耀。尹当时根本没有意识到出口商机，经不住多次请求，在马路边上和对方谈了生意。尹并不认为此事当真，谁料不久货款到位，奇瑞的第一笔出口生意做成，200台汽车当年10月发往中东。

　　此后，尹同耀认真对待国外业务。伊朗两家汽车制造企业的主要零部件配套生产厂家——伊朗SKT公司成为第二个合作伙伴。2001年底，双方确立采取进口奇瑞汽车散件在伊朗组装轿车的合作关系。2003年2月，双方在芜湖正式签订合作协议，开辟了中国自主品牌轿车技术转让和海外生产的先河。

　　通过中东案例，尹同耀得出的结论是海外扩张势在必行。从市场容量来说，中国市场只占全球市场的7.5%左右，国外还有92.5%的市场。“世界上有三六九等的车厂，也有三六九等的市场。”他说，“有许多公司过去能生产出来满足不同市场需求的产品，现在他们已经没有办法去和我们竞争了。”

　　2004年11月12日，奇瑞在东南亚找到新的据点。它与马来西亚阿拉多(Alado)公司签署技术转让及汽车出口合同，全面授权这家公司制造、组装、配售和进口代理奇瑞汽车，并以此为跳板进入东盟市场。2005年，阿拉多公司将引进3款奇瑞新车，到2006年，完成所有6款车的引进工作。2004年底2005年初，在埃及、在古巴，奇瑞汽车也找到了它相应的市场。

　　中国国内其它谋求自主品牌的汽车制造商现在也都纷纷摸索到了这条思路。夏利、哈飞、比压迪、吉利等等莫不尾随。在吉利集团董事长李书福眼里，海外市场无疑是中国汽车企业最有利的市场，比消费潜力巨大的国内市场还要诱人。“Geely—China”，这是吉利汽车在埃及使用的广告语。2004年，吉利汽车出口5000辆，李书福已经提出“将来三分之二的吉利汽车将出口海外”的目标。

　　从2005年起，奇瑞开拓国际市场自称正式进入实质性阶段。它计划2005年在巴基斯坦、埃及、委内瑞拉和叙利亚等地建造汽车组装厂，而与多个东欧国家的整车出口谈判也已进入后期阶段。为了加强出口执行力，2005年1月，奇瑞国际公司对奇瑞出口的地区作了细分，裁撤了欧美项目部、英联邦项目部、中东项目部三个二级机构，增设市场部、销售管理部、亚太区、中东区、欧盟区、北美区、东欧区、中南美/非洲区、埃及项目部、马来西亚项目部等10个二级机构。

　　毫无疑问，对于想把汽车卖到世界任何一个角落的奇瑞来说，它的扩张计划现在已不仅仅锁定第三世界或者第二世界国家。2004年8月，尹同耀乘在欧洲访问之际，邀请了31家欧洲汽车经销商前往意大利都灵，试驾奇瑞由意大利设计公司设计的新车型。而年底与美国梦幻汽车公司合作出口汽车到美国协议的签订则使外界注意到奇瑞正暴露出其跃进第一世界国家的国际化企图。

　　美国《汽车新闻》针对奇瑞的出口战略评论说，5年之内，中国生产的汽车还不至于在美国市场上成主导因素，但中国汽车在美国市场的发展速度，将比日韩在美国的速度要快，日本用10到15年，韩国用了不到10年，相信中国可能会更短。

　　□“梦幻”之招

　　在美国汽车市场摸爬滚打了40多年的布莱克林是汽车营销高手。1960年代，他曾经把日本斯巴鲁(Subura)汽车成功带入美国市场，之后他在加拿大自己设厂造汽车，但不成功。1980年起，他又在美国市场销售廉价的南斯拉夫YUGO汽车，最初由于价格低廉车型新颖，曾经时兴过一段时间，但是随后的质量问题导致最终的失败。

　　根据布莱克林与尹同耀签署的协议，奇瑞汽车将于2007年开始出口美国，梦幻汽车公司拥有奇瑞5款新车在北美地区(包括美国、加拿大、墨西哥)的独家分销权。这些汽车将不使用目前奇瑞品牌，但是全新设计的新品牌将包含“Chery”的因素，这些汽车将由双方在安徽芜湖的合资工厂制造。

　　安徽芜湖的合资工厂的审批正在进行中，奇瑞将投资3亿美元占有60%的股份。为了筹措资金，尹同耀跑到北京寻求中国进出口银行支持，2005年3月3日，该行一举给予奇瑞出口信贷协议金额50亿元人民币，主要用于支持它在未来3年内的“走出去”项目。3月7日，梦幻汽车公司派负责技术的官员来到奇瑞商讨新车开发的整体计划。奇瑞远征美国的行动进入到实质性阶段。

　　以多年居住在美国的经历，奇瑞副总经理、奇瑞汽车工程研究院院长许敏认为：“奇瑞刚开始肯定会遭遇一些怀疑，但是美国人最讲究实惠。假如你的产品技术很高，性价比很高，应该是有市场的。美国这个市场是相对公平的。外部的汽车进入美国市场，从个人的接收程度来说是比较容易的。”

　　布莱克林对外公布了自己的营销三板斧。第一板斧来自价格。他对外宣称，奇瑞与梦幻的合资公司要带给美国的不是市场上最便宜的车，而是比同类车价格低30%的车。比如1万美元的车只卖7000美元。2万美元的车只卖1.4万美元。“我们有不同档次的车，而不仅仅是低价车。这就是奇瑞的优势。”他说。

　　第二板斧学习韩国现代承诺给美国消费者质量担保10万英里。罗兰贝格咨询公司中国区总裁朱伟说：“奇瑞如果不十年保修的话，它基本上进不了美国。”现代汽车当年凭借入门级车Excel的超低价在美国一炮打响，但是很快因为忽视质量终让现代付出代价，大规模质量问题使现代在1989年的出口锐减一半，直到改善质量并提出5年全部质保、传动系统10年质保的方案情况才有好转，但也花了7年时间才恢复。

　　还有一板斧来自于其对返销网络的建设。布莱克林将在全美挑选250家经销商来完成这些销售，各经销商各有进口奇瑞汽车在特定地域的独家经销权，并给出了充满诱惑的总销售额15%的返利大餐，高出其它经销商5个百分点。布莱克林同时拒绝投资公司的融资，而是希望邀请25家美国最成功的汽车分销商入股梦幻汽车，进入公司决策层，和他一起协商奇瑞汽车进入美国市场的诸多事宜。这个“创始人集团”计划能够使他更牢靠地控制奇瑞汽车的销售网络。

　　离正式的销售还有2年时间，梦幻汽车却已经聘请著名建筑设计所设计奇瑞汽车美国分销店外观。布莱克林确实显示出了营销天分，自合作协议正式签订，他就开始不停地利用美国甚至中国的媒体为奇瑞汽车出口美国造势。比如双方每年销售的目标最高定位25万辆，最低为5万辆，他则一概高调宣传为25万辆；比如有1000多个经销商“询问”此事，他会说成是“申请”经销商资格；他与人谈话时，目光瞄准的常常是前方摄影师的镜头。

　　3月初，梦幻汽车任命前三菱汽车北美分公司CEO皮埃尔·加农(Pierre Gagnon)担任公司北美销售部总监和首席运营官。加农说：“我一直在寻找汽车行业的未来，梦幻汽车正位于汽车行业下一个浪潮的顶端。它在产品、定价和质量方面将把竞争对手远远甩开。”

　　许敏说认为仅仅在合资公司产品准备的过程中，奇瑞能够学到一套出口欧美的经验和方法。

　　梦幻汽车带给奇瑞的可能还不止如此。外界担心在美国市场与之有知识产权过节的美国通用会采取一些措施阻挠。但是梦幻汽车这个合作伙伴，跟美国的政界、经济界有很强的关系，他在某种程度上可以帮助奇瑞扫除障碍。

　　□挑战极限

　　低于同档产品30%的价格，同时质量保证10年。倘若如此，奇瑞不仅挣钱难以指望，恐怕赔钱在所难免。布莱克林给奇瑞出了道难题，把尹同耀逼到悬崖边上。尹说：“我们有可能被挨打，但是这种挨打往往是一种上课。就像海尔到美国市场，打通了美国市场，其它地方就不在话下。”

　　奇瑞确实有着成本杀手的传统。当其第一辆汽车开下生产线的时候，整个由荒滩起家的工程投资仅仅17.52亿元人民币，创下了历史记录，成为奇瑞人津津乐道的掌故。而奇瑞通过提供空地让人种草植树挣钱同时自己厂区也得到绿化的省钱之道还在一直延续。当然奇瑞低于竞争对手数倍乃至数十倍的工资水平同样让人望尘莫及。

　　研发费用节省也成为奇瑞的一个优势。这某种程度上还源于奇瑞开发力量的薄弱。丰田汽车有有一万多开发人员，而奇瑞只有800名左右。奇瑞汽车工程院院长许敏认为奇瑞搞联合开发能够省钱。他说：“我们认为自己很懂行，知道找谁，然后找它干什么，在有风险的地方，还可以尽量控制，大量的试验开发还可以在本地进行，这在很大程度上减少了风险包括费用。”

　　比如一项新技术已经被国际上很多公司研究了很久，但相对不太稳定，推出时成本也比较高。奇瑞这时想要推出类似的新技术，直接找到那些已经研究过这种新技术的设计公司联合开发，没有必要再重复它们几年的反复试验，就可能多快好省地提前产业化。

　　然而研发仅仅只是企业成本支出的一个方面。随着奇瑞迅速成长，当初的寥寥数人已经扩大到8500多人，工厂的产能随着一期、二期、三期工程的完成以及接下来的四期工程开始而日益庞大，管理的点与面越来越多，各种以前没有显现的问题逐渐暴露，系统性问题越来越难以避免，而这对于成本与质量都是双重的伤害。

　　2004年8月底9月初，尹同耀指令审计科成立审计小组现场审计销售公司备件中转库，问题重重。最极端的例子是奇瑞公司3个备件中转库负责人均有多次变动，但是没有人监督交接，致使中转库因管理造成的损失无法落实到人。“我们的生产效率不高，生产质量不理想，浪费非常严重，队伍涣散，现场管理也比较松。”尹同耀毫不客气地表示，“混乱是公司最大的特点。”

　　尹同耀对此深恶痛绝，当时就要求公司上下认真开展成本控制，并提出“划小单位，层层分解，抓住重点，设定目标，奖罚并举，挑战极限”的具体方针。2005年他更是希望运用分层承包、费用承包和责任承包的多种承包方式对奇瑞进行脱胎换骨的改造，以使其高效节能地运转。极端言之，奇瑞的每一张纸，每一支笔都被要求有具体人负责管理。

　　在生产线上，早在2002年，善于从各种场合挖掘人才的尹同耀在日本三菱访问时挖来了现场管理专家寺田真二。奇瑞在他带领下希望能够实施“丰田加奇瑞”的精准管理模式。东方之子的生产线甚至以寺田的名字命名，尹希望以此带动全公司提高质量降低成本的现场改善。

　　现在寺田又被尹同耀派去主抓质量管理。2004年初，奇瑞对产品质量问题开始高度重视，成立了一个跨部门组成专门的改善质量小组。根据全球著名的第三方产品质量和用户满意度信息发布公司J.D.POWER公司发布的2004年质量跟踪研究报告，奇瑞QQ轿车在微型轿车中百辆车问题点仅为374个，比中国微型轿车平均百辆车问题量少85个问题点，代表了中国微型轿车的最高品质。比位居第四的SPARK少了80个问题点。而奇瑞旗云和风云的排名则在中间，还是超过了许多合资品牌的质量。

　　尹同耀希望继续提高奇瑞在JD-POWER上的排名。但是笔者注意到，在奇瑞T11(瑞虎SUV)3月的一天生产中，因为一些并非关键的零部件的质量问题而造成的停线时间长达55分钟，而其它原因造成的拖延只有27分钟。

　　就汽车生产而言，零部件采购成本占到整车制造成本的60%—70%左右，奇瑞按照尹同耀的说法已经高达90%。奇瑞的采购成本开始变得越来越高，使其几次降价措施都没成功。现在33800元一辆的QQ成为奇瑞最不愿意出售的产品，因为确实无利可图。

　　降低零部件采购成本更是奇瑞成本控制的关键。丰田在过去5年里通过ccc21计划已节省了100亿美元的成本，6年削减30%成本的努力眼看成功。丰田的采购部门已经能够通过与供应商的联合行动将零部件的成本降低到极致，尹同耀则称基本上是以前从生产线上选来的奇瑞采购人员，只知道“买白菜式的采购，只知道比东家比西家”，他同时还叹息一些采购人员被供应商俘虏过去。他说：“采购方面我们一定要学习日本人，要仔细做好人员提升计划，30%的人要替换掉。与韩国人比，如果我们在反腐败方面做得好，我们就会比他强。”

　　□放与缩

　　布莱克林大概不愿意看到外表与内饰粗糙的奇瑞汽车漂洋过海来到美国。但是很难设想在短短的2年时间内，他们能够完成5款新车的适合美国要求的修改，同时匹配上工艺精细的零部件，并被完美无暇的制造出来。如果完成，那是一个奇迹；如果不能，属于情理之中，但是对于奇瑞的美国梦却是一个打击。

　　尹同耀大概不能容忍这种情况发生。最眼前的例子就是2003年6月东方之子的仓促推出。奇瑞本来是想表现自己不是只能低档次的车，但是最后却加深了外界这样的印象——远看几十万，近看十几万，打开一看好几万。

　　2004年4月升任奇瑞董事长和总经理的尹同耀规定：“以后产品只要准备不充分，就绝不推向市场。”同时给质量部长下了一个“死命令”，以最快的速度把车的内饰提升一个档次。当时清淡的汽车市场给了奇瑞改善的时间。

　　2005年3月推出的2005款东方之子是原有内饰的精细版，而新内饰的东方之子将至少在当年下半年匹配上奇瑞自己研发的发动机后上市。 “这个事情让大家重新认识到了造汽车的精细感觉，对质量的概念有很深的提高，不再是以前认为的车子开了不坏就行。” 奇瑞的一位高层说，“同时觉得质量不是高不可攀的。只要你认真地对待它，把你的心用到了，还是可以做好的。”

　　但是仅仅认识到此，对于奇瑞的未来是不够的。尹同耀曾经这样解释仓促推出东方之子的理由：“奇瑞的情况就像家里有一个孩子还打不过人家，需要更多的孩子去跟人家打，所以我们后面的两个孩子也没有长大就放出去了。”

　　这里的误区是认为孩子多多益善。奇瑞一年之内崩出5款新车，车型已经从低档往比较高的档次上走。表面上无限风光，但是骨子里却是分散自己有限的资源。奇瑞对大排气量发动机的研究计划还透露出一个这样的信息，3～6年后，奇瑞的整车平台几乎肯定会延伸到中、高级轿车系列上。汽车的确是个需要巨大的资源和资金投入的行业，走得那么远非常危险。

　　罗兰贝格中国区总裁朱伟说：“即便你有很多很多车，你不可能什么领域都赚钱，真正能赚钱的就那几款车。如果战线拉得太宽的话，这也跟它斗那也跟它斗，越做越多，做出像奔驰那样的车来的话，我觉得恰恰是做到人家手底下去了。”

　　而另外一位当年并不看好奇瑞的汽车分析师对尹同耀的忠告是：“坦率地说，以它的实力和技术能力不要说做高档车，就是做中档车也很难讲。我觉得奇瑞更应该考虑自己的实际，在目前阶段，抓住自己比较专注的或者比较强的最能和其他竞争对手竞争的一个基本市场，然后把它做好。何况高档并非就是好。”

　　事实上，如果一个公司一下子放出来这么多产品的话，由于每个车型所采的零部件就很杂，那么它的采购就很难不凌乱，质量要求就很难达到，由于规模不大造成成本难以控制。现实中，韩国现代占领美国市场，产品策略主攻售价在1万美元左右的小型车并大获成功——Excel、伊兰特(Elantra)和Accent这样的入门级车占到其出口的六成。

　　倔强的尹同耀要么一面表示汽车粗糙在于“员工的总体素质还没有跟上去”，一方面坚持认为，“欧洲企业喜欢把单一产品做得比较大，但是日本企业则是采用多品种战略。我们这样的企业走的就是日韩国企业的道路，从多品种产品中寻找自己的拳头产品。”

　　现在什么是奇瑞的拳头产品？奇瑞的创始人詹夏来当年提出“中国人能够造出最好最便宜的家庭轿车”。朱伟觉得奇瑞一下子受到万方瞩目的QQ就体现了这个理念，非常成功，即使像今天韩、日汽车的成本结构还做不到它这款的程度。韩日现在还在打中国市场，他们现在做的是10万元左右的车，今后可能还会往下走，但是还有一些空隙让奇瑞去做。

　　“现在还有两三年的时间。这要看看奇瑞怎么去做了应该把握这个机会，能够覆盖好这个低端市场，使别人也进不来。” 他说，“如果奇瑞兵力更为集中，如同韩、日企业一样，在模仿欧美汽车的同时，在工艺和性能上升级，使有更多时间和资源推出成熟低成本的产品，同时再注重去迎合当地客户的需求，奇瑞就能成。”

　　拳打国内市场脚踢世界市场的尹同耀面对着民族品牌自立世界的无限期盼，他说还有3年时间就能够看到好的未来。让我们期待这场大跃进。