现代汽车在华的成功还只是“一定程度上的成功”。由于它极强的控制欲和攻击性，现代汽车与合资伙伴正在和未来将要发生的矛盾将可能损害现代在中国的利益格局。

　　——题记

　　现代大跃进

　　1999年3月，当郑梦九被其传奇父亲、现代集团创始人郑周永安排出任现代汽车(Hyundai Motor)的掌门人时，他看到的是一片怀疑的眼神。

　　这在一定程度上是因为，被他挤走的叔父郑世永在韩国享有极高威望，有着“韩国汽车工业教父”的美誉：自现代汽车1967年成立起，郑世永即掌舵，随着1974年现代推出Pony这一韩国最早的自主轿车并大受欢迎，郑成了韩国的民族英雄。而在接过权杖之前，郑梦九有24年都是在负责现代的售后服务部门——在一般人看来，这是一个无需远见卓识的职位。

　　迫在眉捷的则是，在亚洲金融风暴的冲击下，现代汽车虽未像大宇汽车那样破产，但业已风雨飘摇：刚收购的起亚汽车处在关键的消化阶段；韩国经济衰退则使它出现1981年来首次亏损；它的市值只有可怜的10亿美元，而债务则高达66亿美元；它有200万辆的庞大产能，在1998年却只销售了81.2万辆车。

　　最重要的，还是它在海外市场的品牌形象问题。1998年，现代在美国市场仅卖了9万零217辆，卖得较好的低价小型车Excel的发动机故障频仍，保险杠常生锈，车门关不紧，电子系统也常失灵，需要凉风时，空调送的可能是热风，一些经销商因此退出。

　　现代一时成了“粗制滥造工艺(Shoddy workmanship)”的象征。业界流传的一个笑话是：“如何把现代车的价值提高一倍？把油箱装满就是了。”而NBC著名脱口秀节目主持人杰·雷诺则在节目中把现代车比做雪撬：“车内空间狭窄，你只有推它才会动，还得是在下坡路时。”

　　尽管与1980年代晚期质量危机爆发时的产品比，现代车的质量事实上已有很大的提高，但其品牌并没有相应的提升——新生代消费者需要的是酷的感觉，这是现代车不能提供的。而要知道郑梦九需补多少功课，看一下美国最权威的汽车质量评测机构J.D. Power & Associates1999年的初期质量报告(IQS，排名基于新买主在3个月内发现的问题报告)就知道了：在35家参评的汽车厂商中，现代的排名是第26位，刚收购的起亚则排在最末。

　　但在一些分析人士看来，这可能并不会让低调乏味的郑梦九烦恼：与在1960年代初进入美国市场遭抵制进而集中精力改善质量、迎合消费者口味的日本厂商相反，现代高层一直乐于强调，一旦具备价格优势，就不必担心质量。而现代(包括起亚)稳稳占据韩国市场2/3的市场份额，也没有动力去改善质量。

　　出乎预料的是，郑梦九决意要让现代脱胎换骨。上任没几天，他就到现代位于韩国蔚山的一座工厂视察。平素很少见到最高层亲临的员工本已诚惶诚恐，郑的暴怒则更让他们如坠深渊——当看到现代主力车型索纳塔(Sonata)轿车发动机仓盖里头各种线路和机件摆置的乱七八糟，螺丝被涂成不同颜色时，郑梦九当场命令厂长把所有螺丝都涂成黑色，并要求如果一个车的机件没摆放整齐，就不能下线。他咆哮着对那个厂长说：“你必须把这些最基本的工作搞好了！只有把质量提高到丰田的水平，我们才能生存下去！”

　　和丰田比肩？郑的这番豪言壮语又成了观察人士们的笑谈。但五年下来，郑交出的成绩单让那些怀疑论者大跌眼镜：去年，现代汽车全球销量为170万辆，净利润则为14亿美元。业绩的峰回路转很大部分来自美国——美国市场销量为40万辆。2004年，现代预计全球销量将达到200万辆，其中的约三分之一将在美国市场上售出。

　　在郑梦九凭数字赢得尊敬的同时，现代的品牌声誉也在飙升。在Strategic Vision的2003年总体质量调查中，在小型SUV领域，现代汽车的圣达菲(Santa Fe)名列第一。在购车后的头3个月，仅有24%的现代汽车买主报告发现问题，优于美国汽车行业27%的平均水平，与丰田公司(23%)不分伯仲。而在2004年4月公布的J.D. Power的IQS报告中，现代汽车与本田以每100辆车102处问题并列第二，与排在第一的丰田仅差1处问题。而在1998年，现代汽车每100辆车的问题要比丰田多100个。而最让不苟言笑的郑梦九开怀的，可能就是现代用户群背景已由原来的低收入人群提升到与丰田和本田一样的水平。“现代汽车是1998年以来质量改进最大的汽车制造商。”J.D. Power的主管乔·埃沃斯表示。

　　如果在未来的评测中，现代仍能与丰田比肩，不但是对现代汽车，对全球汽车工业而言都是一个寓意深刻的故事。 “并不是所有的公司都能借亚洲金融危机的机会在海内外市场加强自己的市场地位，但现代是其中的一位，”汉城国立大学汽车工业系教授楚吾金说，“更令人称道的是，它实现了又一场大跃进。”

　　□质量革命

　　尽管一度在现代家族内部争夺最高继承权的斗争中失势，现年67岁的郑梦九现在应感谢已去逝的郑周永当年对他的安排：分给他的现代汽车是现代集团最优质的资产；更重要的，他可以摆脱叔父的阴影，放手重新调整现代的战略和文化。

　　这并不是说，当年面对各界要求变革韩国病疴沉重的财阀企业(Chaebol)以应对金融危机的呼声，他是个急先锋。相反，在郑梦九2000年初与五弟郑梦宪的争斗中失宠于郑周永后，当郑周永表示自己和儿子们都将顺应韩国政府以及债权人的要求退出现代集团的管理层并最终付诸行动时，郑梦九拒绝这样做(详见辅文《郑梦九如何笑到最后》)。

　　但在郑周永衣钵的继承者中，郑梦九无疑是最有危机意识的一位。在他看来，在汽车业全球大整合的情势下，最终将会只剩五到六家大的独立汽车制造商，现代要成为这个俱乐部的成员，就必须在现有的全球大车厂中寻找战略盟友。很快，现代与已持有现代长期的“导师”日本三菱汽车34%股份并急欲在亚洲加速业务拓展的戴姆勒克莱斯勒达成协议，后者在2000年6月以4.28亿美元的价格收购了现代10.5%的股份。双方合作的核心是成立一个各占50%股份的合资企业，生产大型商用车，由戴克提供零部件和技术，现代提供生产设施和分销渠道。戴克还欲邀请现代参与它和三菱联合生产针对新兴市场的小型车“world car”的计划，并对破产的大宇汽车联合竞标。分析人士为郑梦九的这个大手笔叫好，认为此举不但给了现代一个成为世界级汽车制造商的机会，也有助于公司治理结构的改善。

　　对郑梦九个人而言，联盟的实现则成了他不理会政府及家族的让位要求的重要筹码。他开始把一批对自己惟惟诺诺的亲信安插到重要岗位上，并不顾郑周永对现代汽车从现代集团分拆出来计划的变卦，加速将现代汽车牢牢掌控在自己手中，不让它成为救济现代集团其它萧条行业部门的提款机。2000年9月，现代汽车正式从现代集团拆分出来。此举让现代汽车彻底排脱了兄弟争斗的纷扰，西方投资者对此报以掌声，现代汽车开始成为外资投资最踊跃的韩国大公司之一。

　　郑梦九还让在金融危机时以“跳楼价”收购的起亚汽车开足马力，扩大现代的规模优势，提高与零配件供应商的谈判能力。这个收购当时并不被分析人士看好：起亚的生产线与现代同质性很强，现代的工人则不大适应与前竞争对手相处，而现代的销售人员则仍告诫消费者不要买起亚的车。郑梦九决定做大刀阔斧的整合，两家公司共享的平台由23个减至7个，并开始共享零部件。

　　在初步完成这些大的重组动作后，郑梦九开始要在更深的层面重塑现代：不仅与对手在价格上竞争，还要拼质量，把美国当作最关键的战场。这背后的逻辑是，由于韩国汽车市场持续疲软，现代必须去大力开拓海外市场以赢得增长。而在郑梦九看来，现代只有改变过去从工程师而非消费者的角度来造车的思维方式，将产品的质量改进至日本品牌的水平，北美和欧洲的消费者才会认真对待——多年执掌售后服务部门的经历证明是郑梦九了解客户需求的良好训练场。

　　于是，现代汽车过去从未有过的“质量控制沙皇”职位诞生了：上任后不久，郑梦九便成立了由100人组成的质量控制组，由现代老将金相权领导。质量控制组每个月要举行两次质量会议，会上无论是设计还是制造的问题都会被讨论，并迅速拿出解决方案。全球各地的经理每个季度还要举行一次质量会议——这样的会议郑梦九几乎每次都要参加。一旦在某一个阶段发现问题，质量控制人员有绝对的权力停止生产。

　　质量控制组的第一项任务便是制定现代汽车的质量控制圣经。在借鉴美国和日本汽车厂商的基础上，现代有了自己的质量控制手册。手册明确了每一步生产过程中的责任人，产品应达到的质量标准，以及谁来进行质检。为了让质量变革的观念深入人心，金相权把现代和起亚的380个部门负责人召集在一起，宣誓严守质量控制手册。2003年，现代有三款车被推迟数月上市，其原因就是工程师不得不解决质量控制组发现的问题。在重新开工之前，生产线的每个工程师都需进行再培训。现在，质量控制组已扩充至865人。在他们的努力下，以前现代汽车被消费者抱怨最多的电子系统问题得到了大幅改进，重新设计的自动变速器也更为平滑安静。

　　为真正实现“质量比丰田的佳美和本田的雅阁还优秀”的目标，郑梦九在研发上不吝投入。自1999年以来，现代汽车在研发上的投入已逾50亿美元(总收入的4.7%)：现代投入3000万美元，成立了一个计算机中心，主要负责模拟各种恶劣条件以测试汽车的电子仪器，找出缺陷；投入6900万美元，建立了一个试验工厂，在这个工厂里，专家和生产工程师一道工作，寻找生产中任何潜在的缺陷。

　　最大的研发突破还是发动机。直到2000年，在美国销售的索纳塔的发动机仍是基于三菱的技术。现在，位于汉城南部的现代动力传动研发中心设计出了3.3升 V6发动机和2.4升4缸发动机，宣称与同级别其它任何一款发动机相比，这两种型号的发动机都更为强劲。作为戏剧性的转折，三菱和戴克的小型车和中型车现在都采用了现代的新四缸发动机，并向现代支付了5700万美元的专利费——就像聪明的学生超过了老师。

　　随着这些最基本的问题得以解决，郑梦九开始把精力集中在推出热门车型上，以进一步改进现代的品牌形象，其结果就是大受欢迎的圣达菲SUV的诞生。对现代来说，圣达菲不仅让它拿到打开热得发烫的SUV市场大门的钥匙，更是一个全球跨文化经营的分水岭：此前，它的每个车型都是针对韩国市场由韩国工程师设计，圣达菲则完全针对美国人的消费习惯，由现代在美国加州的设计中心设计。郑梦九给了这个设计中心前所未有的自主权，韩国的经理第一次被命令在关键环节上听从美国同事的指挥。

　　过程并非一帆风顺。在圣达菲造模时，丰田的RAV4和本田的CR-V已经推出，于是在仔细借鉴RAV4和CR-V的基础上，现代加州设计中心对原来的设计进行了多处改进，包括加宽杯架，使它能放下一个容量一升的软饮料瓶，在车里增设移动电话充电插座等。为了能让圣达菲更加引人侧目，他们让发动机罩和车门有了卡车般的线条，同时加宽加长了车身。这不失为明智之举——RAV4和CR-V就因为车身太小而受到批评。

　　更重要的举措则是，与RAV4和CR-V采用2升的四缸发动机的做法不同，圣达菲配备2.7升的V6发动机——美国消费者偏好动力强劲的汽车。但在韩国国内，现代公司的保守派对这款车异议很大，认为它非常难看。最终郑梦九力排众议，圣达菲在2000年秋推出，并大获成功：它与丰田和本田的同类产品性能很相近，但售价却只有一半。

　　□ “了不起的进步”

　　2004年7月28日，一辆出口到法国的途胜(Tucson)SUV通过红地毯被运上船，这是现代第1000万辆出口车。去年11月，它的年出口销售首度超过100亿美元。12月，现代则成为韩国第一家年出口超过100万辆汽车的厂商。

　　这些里程牌使它在全球成为出口成绩仅次于丰田的汽车制造商。而加上起亚，现代目前的汽车产量已经超过了本田。对此，韩国汉城现代总部里情绪高涨，一向低调的郑梦九也开始大唱赞歌，称之为“了不起的进步”。现代预测2004年它能出口140万辆汽车，出口收入120亿美元。

　　郑的雄心是，到2010年时将现代的集团(包括起亚)销售量提高一倍，达到550万辆，以销量衡量现代汽车(包括起亚)超跃标致雪铁龙和雷诺，与大众相抗衡，跻身于全球轿车五强之列(现在它排名第七)。

　　目前来看，现代汽车正朝着实现这个目标稳步迈进——2004年9月份现代出口销量比去年同期增长了20%，出口的强劲增长抵消了韩国国内轿车市场持续疲软的负面影响。

　　算起来，这是现代汽车对海外市场的第二轮进攻了。事实上，在放弃依赖于外国车型的授权许可，自主开发出Pony后不久，现代汽车就开始验性地进军海外市场：1976年，现代向厄瓜多尔的一个出租车公司出口了六辆Pony，并在当年实现出口收入310万美元。到1980年代中期，现代已经在加拿大确立了先遣阵地，并开始准备向美国这一最具挑战性的市场进军。1986年，它在美国成功推出Excel车型，并大获成功，到1990年，现代对美国的累计出口量已逾100万辆，在美国市场已占一席之地。

　　初战告捷的关键在于，Excel这样的入门级车的超低价对美国的消费者来说具有极强的吸引力，尽管现代的品牌缺乏认知度，也无高质量的声名。但忽视质量终让现代付出代价：因为爆发大规模质量问题，现代在1989年的出口锐减一半，至22.1万辆。这让现代花了七年的时间才恢复到40万辆的水平。到1998年，花了22年的时间，现代的出口终逾500万辆大关。但只花了5年半，郑梦九就实现了另500万辆。1980年时，现代向38个国家出口汽车，现在，则是193个国家。现代汽车已成为韩国经济增长的主要引擎。而对汽车界来说，它正在成为一个真正的全球竞争者。

　　“我们仍有长路要走，”主管质量控制的高级执行副总裁徐秉基说，“但我们已经完成了第一阶段的目标。”

　　第二战成功的关键何在？对质量不遗余力的改进当然是重要原因，也许与其它改变一样重要，它在美国市场提出的质保方案——5年全部质保、传动系统10年质保，也有效地减轻了消费者对其质量的恐惧。在质量改进后，现代主攻售价在1万美元左右的小型车的产品策略再次显示功效——Excel、伊兰特(Elantra)和Accent这样的入门级车占到其出口的六成。

　　不过，郑梦九也认识到，这种靠销售低价入门级车的策略很难持续——已经习惯工资增长的工会仍将不断罢工以争取工资的提高，而原材料成本在一直上升。这使得现代不得不在中型车以及大型车领域展示技术和设计实力，使质量的提高和新车型的开发齐头并进，以在利润更丰厚的市场与海外对手竞争。

　　在圣达菲热卖之后，现代的下一步是确保在家庭轿车这一最大的汽车市场的位置。索纳塔这一主力车型将承担起与丰田的佳美和本田的雅阁这两个畅销车型竞争的使命。现代在2001年11月对索纳塔进行大升级，除了改脸(facelift)并配备新的发动机，还更换了5923个部件。现在，它的发动机罩两侧有管状的曲线，行李箱的顶部略微弯曲——与当前捷豹(Jaguar)的设计非常相像，评论者认为唯一的不同是后者没有现代波浪型的“H”标志，而价格的明显优势则使得它在市场大受欢迎——V6发动机的索纳塔在美国约2万美元的售价与四缸款的佳美和雅阁车的价格相当。

　　2004年9月，在两年没有推出新车型后，代号为“NF Sonata”的第五代索纳塔在韩国本土上市，在美国和其它市场明春上市，售价在1.6万-2.3万美元之间，比上一代平均贵出约2000多美元。这款被现代内部称为“佳美斗士”、“买得起的奥迪A6”的中型轿车是郑梦九寄予厚望的新王牌：为了更好地迎合美国消费者的口味，它具有欧洲跑车的风格，内部空间更宽敞，动力更强劲，也更省油，。现代的管理人士宣称，NF的性能表现“在每一方面都要好于或至少相当于佳美的表现。”

　　在NF推出之后，现代还将改善它的整个产品阵容。到2008年，现代将替换其它4个现有的车型，包括伊兰特和XG350轿车，并且增加两种新型SUV和一种微型小货车。同时，起亚也将对其旗下的Rio、Optima轿车，Sportage SUV以及Sedona小货车进行调整。

　　其中的一个重大调整就是对海外豪华车市场的觊觎。郑梦九相信，在现代取得质量和品牌的改善后，对于豪华车，问题不在于做不做，而是何时推出——要成为全球五强的现代必须得进军高端市场。为此，现代的工程师正把奔驰和宝马拆开来研究，以为现代研发出档次与丰田的凌志以及日产的Infiniti接近的豪华车型。现代筹划在未来三到四年在美国建立起一个类似于凌志的销售渠道，并很有可能在开始阶段推出三种车型，可能包括重新设计的排气量为4.5升的Equus汽车。尽管现代美国公司的高层觉得勉强，现代仍把在美国推出豪华品牌的时间表设为2007年——现代在韩国本土市场的售价约5万美元的豪华车品牌Equus预计在2007年换代，郑梦九不想再等一代才在美国推出豪华车。但也有可能推迟到2009年，因为郑梦九意识到欧洲和日本的豪华品牌在美国仍需时日来建立口碑。

　　□独立制造商

　　如果NF索纳塔和其它新产品被证明是成功的，欧美和日本的汽车业巨头将不得不担心它的追赶。事实上，除了全球五强这样的宏大目标，现代的追赶有更现实的动力——韩国汽车市场的持续疲软：2003年，韩国汽车市场销售下跌19%。2004年6月，现代把它2004年在本土市场的销售预期从150万辆下调到120万辆。这使得它愈发依赖拓展海外市场来保持利润率。

　　郑梦九意识到，他必须得把设计和制造部门移到现代做生意的主要海外市场。2001年7月，现代汽车最大的海外工厂之一印度Chennai工厂开始生产索纳塔。其土耳其分公司也开始大批量生产H-1商用车。2002年，现代与北京汽车工业控股有限责任公司各占一半股份合资成立北京现代。在美国，两个设计技术中心正在建设之中；明年，它在亚拉巴马州投资10亿美元建设的工厂即将投产。届时，现代在美国营销圣达菲和NF索纳塔时将突出其“美国本土制造”的特点。在欧洲的斯洛伐克，起亚已宣布将建造一个造价为12亿美元的工厂，该工厂自2006年末开始每年将组装20万辆车。

　　让郑梦九感到欣慰的是，在美国这个最关键的市场取得突破后，现代汽车与欧洲市场以及像中国这样的新兴市场也更加贴近。

　　北京现代2003年的销量超过5.2万辆，全年收入达到10亿美元，而这一切仅仅是依靠索纳塔和伊兰特两个车型实现的。这使现代决定迅速扩大北京车厂的产能，在2008年前达到60万辆。而在2004年初视察过印度工厂后，郑梦九宣布要把Chennai工厂作为现代向亚洲、欧洲和南美出口的中枢基地，在2004年7月即把产能提高到25万辆，成为目前现代在海外产能最大的工厂。

　　尽管欧洲业务去年仅仅占现代销售总量的17%，但现代在欧洲的投资已开始获得回报。2004年，现代与起亚在欧洲的汽车销量增长了19%，而整个欧洲的汽车销量增长率不足4%。起亚是欧洲增长最迅速的品牌。尽管韩国汽车在欧洲汽车总销量中仍仅占3.8%的微弱比例，但是与去年的3.2%相比其增长速度足以让欧洲汽车巨头心惊胆战，因为许多欧洲公司仍在为留住现有客户而绞尽脑汁。

　　现代在法兰克福城外的“现代-起亚联合设计中心”在过去一年雇佣了数十名欧洲设计师，他们的任务是使现代和起亚汽车具有欧洲名车的外观。为了改变犹豫不决的购车者的观念，现代开始借助于欧洲人对足球的热情：2004年夏季，现代汽车赞助了四年一届的欧洲杯，这是欧洲观看人数最多的运动项目之一。它还斥资15亿欧元成为2006年德国世界杯的官方汽车赞助商。

　　在宝马、保时捷(Porsche)、大众和奔驰的地盘上，一家韩国公司与众多足球大牌明星相伴的情景足以使德国的保守人士感到不安——德国经济部长认为现代的冠名“令人深感失望”。现代发言人则表示，这项运动对于一个寻求获得大量客户的公司是很自然贴切的，“足球是无价的。”

　　现代的确已信心爆棚。尽管全球汽车业大整合的趋势仍在继续，但经营的势如破竹已使现代高层决定，现代不需要戴克这个战略伙伴了。2004年8月，戴克宣布将其持有的现代汽车股份售出，两家的战略联盟关系正式结束。

　　这是一个早在意料之中的结局。事实上，在战略联盟计划公布没多久，傲慢的戴克和独立意识甚强的现代便陷入频繁的争吵之中。2001年初，戴克突然通知现代，它和三菱的“world car”计划将不再邀请现代参加，这对此前一直对该计划摩拳擦掌的现代来说是一个重击，因为它指望借此计划降低自己小型车的制造成本，并获得德国技术。接下来，两家企业发现，投资7亿美元的卡车合资企业——战略合作的核心部分——也处在崩溃的边缘。

　　当去年9月，戴克与北汽集团达成在北京生产奔驰轿车的协议后，现代再也无法忍受了，立即跳出来反对说这违反了它此前与北汽达成的生产轿车的独家合作协议。在戴克不予理会的情况下，愤怒的郑梦九立即将与戴克合作的发动机和卡车项目冰冻——现代想要做的是平等的合作伙伴。

　　当两者分手的传言在2004年4月刚传出来时，市场的最初反应是失望，认为此举会影响现代拓展商用车的能力，这使得现代的股价一度重挫12%。但观察人士认为，投资者是过虑了：现代的财务稳健——现代已把负债水平由2000年的64%大幅降到去年底的21%，同时销售额和利润节节上升。而在发动机和其它技术上，现代也不再依赖戴克。

　　真正让郑梦九烦恼的，还是来自现代内部。

　　现代的劳资关系堪忧——韩国企业素有罢工的传统。去年，由于工会担忧现代持续把投资移向海外，现代面临一场持续42天全部或部分罢工的运动。最终，在现代管理层提出来五天工作日，增加8.3%的工资以及发放高额奖金的条件下，罢工平息。2004年的劳资谈判较顺利，但在5天的罢工后，工人的工资又增加了6.2%。分析人士认为，这将威胁现代的竞争优势。

　　质量问题也非一劳永逸，现代还得证明其车型的耐用性。J.D.Power最近的一项长期可靠性研究对2001年车型的消费者满意度进行调查，在17个汽车制造商中，现代以每100辆汽车375个问题排名第14位。丰田则以100辆汽车207个问题排名第一。行业的平均数是269。对此，现代发言人表示，郑梦九的质量提高努力的确需要再等几年才能看到更大的效果。

　　如果“更大的效果”未能在今后几年出现，现代就将为自己的慷慨质保方案付出代价。分析人士认为，现代迟早会发现，该方案的维持成本过于高昂，难以为继。现代高层则表示，该方案在2005车型中将继续适用。

　　而在挺进五强俱乐部的过程中，郑梦九也需战胜自己。分析人士认为，郑的扩张野心很有可能使他只顾市场份额而忽略利润——韩国财阀企业的一贯传统。要知道这种传统的走样会带来多大伤害，郑梦九只需看看他父亲郑周永的例子就行了：从未上过中学的郑周永是韩国创业神话的代名词，但在弥留之际，他却眼睁睁地看到自己一手创办的现代集团被如山的债务压倒。(贾可)