图为东风汽车有限公司总裁中村克己先生

　　东风汽车有限公司总裁中村克己先生专访速记稿

　　提问(声音非常小，听不清楚)：去年的不和谐是天籁和骐达两个产品的投放么? 要不要投放这个产品，该怎么做?

　　中村克己：对具体的经营方针，我们对要实现的目标没有进行过讨论，对怎么样具体做的方法进行了讨论，比如，我们对投放天籁和骐达的下一代车都能够互相理解，按什么样的顺序投放达到了共同的认识，怎么样对用户进行宣传和对市场进行导入，这些的具体做法我们有一些分歧。我也经历过比较艰苦的时期，我也知道作为我的责任是要让任总和吉田总不要产生分歧，关于具体的做法我认为应有不同的意见的，我的想法是让他们充分交流和碰撞，让他们把自己的真实想法说出来。

　　吉田总和任总两个人非常敏感的，我想他们从这个地方进行着手进行交流，我们讨论是非常具有建设性的，非常顺利的。我们要做什么，我们要瞄准什么地方我们要有一些认识，对于具体的做法我们有进行了彻底的讨论，意义是非常深远的。因为去年有了这样的过程我们才渡过了这样的难关。

　　提问：据说明年和后年还有三款车，08年以后每年会有一款，会上说到要把最好的产品生产出来，还要根据中国人的具体需要做很多的调整，不光是要做一个新的产品，还要面对新的市场，对以后的产品要适应中国方面有一些什么样的步骤？

　　中村克己：在日产有这样的一个流程的，要生产以市场为中心的商品。首先要调查地区用户的需求，这是第一步，然后再分析这个需求，要把它和产品的强项相结合，这个光靠日产是做不到的，还要靠当地的人一起来做。日产非常重视分析商品需求的过程，我们通过这样的方法导入天籁的时候，就比在日本市场的天籁设计得更加豪华和高级，从骐达上导入了两厢车都是进入了这个过程。

　　提问：我们引用产品是经济实用为主还是大型豪华车为主？

　　中村克己：作为我们伙伴的日产不像奔驰那样只生产某一个区格的产品，而日产是生产全系列线的产品，这是为了满足更多用户的需求。作为中国来讲，在我们的用户当中有的人非常有钱，但是有些人目前没有钱但是将来的前途非常好的，用户的需求是多种多样的，日产生产车也是多样的，像高级的天籁，也有白领使用的蓝鸟，还有下一带的蓝鸟和阳光，还有年轻人使用的骐达，还有我们生产的更加的一些令客户满意的车型，不光包括三厢车等等，不是提供单一的产品，而是要满足多种多样客户的需求，提供别的公司无法提供的日产的产品。

　　提问：是要生产比骐达更便宜的车种？

　　中村克己：(点头)

　　提问：今天的研讨会探讨的主要是东风日产车和谐的问题，我们想问一个更高层的问题，东风现在进行上市的路演，东风是很重要的一块。据我了解日产方面一直对东风上市是表示支持的，我想知道日产对支持的想法是基于什么考虑，这个过程当中，比如东风上市的过程当中，日产跟东风之间是否存在什么样的分歧？从东风有限的角度来说的，东风集团上市。

　　中村克己：作为东风集团的上市，作为我们包括东风来讲应该是一件好事，我最想强调的是通过上市的过程东风集团不仅是获得资金，更多的人从全世界范围内给东风集团给予注目，使得东风集团能够从不同的人那儿得到不同的意见，可以提高透明度和公正性，因而，这个公司会获得大的发展。作为合资企业来讲也是一件好事，因为在中国的汽车产业为了提高竞争力，这是必须的步骤，为了实行国际规则打基础的重要工作，因此我希望东风集团能够好好利用好这次上市的机会，对东风有限将来也是必须的事情。

　　提问：作为日产在东风有限的合作过程当中是否感到一些分歧，或者双方利益有冲突的地方？

　　中村克己：首先我要说明的是我不是日产的代表，我现在是东风有限的代表，日产如果做的事情对东风有限没有好处的话我明说。如果东风集团做的事情对东风有限没有好处我也会直说。通过上市的过程，我希望东风集团也能够考虑他们做这件事情的时候不要光考虑到对自己的好处，也要考虑到对合作伙伴也有一定的贡献。东风集团通过上市会获得很多的股东，牵涉到很多人的利益，有时候这些股东他们做的事情可能跟有关股东想的不太一样，比如我们有自己的股东，我们做什么事情的时候必须要让自己的股东理解做法才行。东风上市的时候也希望得到日产的理解才行。正如刚才所说，必须要按照国际规则来办事，能不能做到就要看这个透明度能不能提高。

　　提问：今天我听说东风日产被评为中国轿车企业新星？？排名第三，这个结果的依据是什么？

　　中村克己：非常抱歉，我对这个事情不太清楚，因为这个不是我们自己评价的，而是行业和某个媒体评价的，我还想问问呢，对不起啊。(众笑)估计他们评价可能是评价了我们简单易懂的战略，以及我们实施东风和日产队伍工作方面的评价来讲的，其他的还有像商品、销售网络等等，基本的战略和团队精神等方面。

　　提问：您对日产在中国的表现，包括本田和丰田，觉得日产车在中国市场面临对手是什么，是日系车还是欧美的车，他们面对的这些竞争对手到底是怎样的思路？

　　中村克己：我们的竞争对手大家都有互相学习的地方，他们做得都非常好的，比如本田、丰田、大众、通用、现代他们都有可以互相借鉴的地方，我现在讲讲我想向各个公司学习什么，丰田他们一直在持之以恒地改善，学习他们的韧劲，本田是活力，大众是自豪感，通用是市场，现代是速度。都是一些非常好的竞争对手。我最关注的是用户和市场，用户他要什么，因为在中国的用户很多，买了日产车的用户他们追求什么，这是我最大的关心点。本田和丰田都做了非常好的车，我们应该考虑该怎么办，我们要进行探讨，这个探讨也是很重要的，但是这不是最重要的，最重要的是要看买了我们车的人，或者是要买我们车的人他们在想什么。为什么会这样想，日产曾经在日本失败过，他败给丰田了，最大的缺点是不从用户考虑的，而是看丰田做什么车就追在后面做，这种做法就失败了，而不是眼光紧密地联接用户。跟别人学的车谁会买？只能是日产提供了价值，正因为日产提供的独到的价值用户才会买我们的车。我自从进入公司以后，一直体验着败给丰田的经验，所以我的心底真的是这样想的。

　　提问：今天下午提到了，东风日产日方的一些关于现在培养东风的后继者的工作，日方的管理团队是否有一个比较详细的时间会离开他们所在中方公司的职位。

　　中村克己：为了建合资公司，从日产派了一百个人进行支援，他们是日产的行家里手，对业务非常精通，他们也是日产的共同财产，到时候还要把他们派回去，要进一步利用当地的中国员工，特别是像技术、财务、商品企划等等这些人要培养一些接班人，考虑到公司的将来，这是非常重要的方面，为了把公司做得更好，要把这些人培养起来，主要是在一些具体的业务上面，让他们选定具体的人选，把培养接班人的任务做起来。

　　提问：今年1—10份卖了125500多辆，增长了160%，这是不是大大超出了公司的预期？还有天籁和骐达各有多少？

　　中村克己：这已经超过我们原来的计划，因此也超过了我的期待，原来我们想的是卖14万辆，现在还差1万5千万辆，应该差不多到年底的一点时间应该会卖15万辆，为什么能够达到这样的水平，首先是商品，天籁和骐达是非常大的有特色的商品，蓝鸟和阳光也发挥了他们的作用，我们以这四个商品为中心，以天籁为中心，分别发挥了各自的作用，天籁卖了5万以上，骐达销售半年可能已经超过3万了。

　　提问：刚才说的总结的四点向四家公司学习的各个特色，有没有想过希望那些公司向日产学习什么？

　　中村克己：这个我没办法回答。这不是我能回答的问题，你问问别的公司，然后告诉我，这对我来讲比较难。

　　提问：今天在说的东风日产车的问题，现在从整个东风有限的角度来看，商用车的板块今年正在遭受类似去年的乘用车这块的感觉，对商用车板块是否设想过采取类似的行动，比如制定一个行动纲领等等之类的计划？

　　中村克己：现在还没有那个计划。在编制行动纲领的过程中我认为是更有意义的，他们这次做出的东西是非常棒的，而他们想去做这个东西为此做一个大的讨论，我认为这是非常有意义的。在我们公司刚成立的时候任总就提到过是否要编制一个类似于公司创立的东西，我当时不是特别积极，没有支持,我认为单单写一个文章，这个公司并不能办好，因为一个公司不能因为一篇文章有很大的变化。去年经历了比较严峻的时期，包括日方和中方来的人他们已经开始有一些问题的意识，每个人能够开始促膝交谈了，他们有一个很好的结果，他们想把这个结果保留下来，因此想到能否编制一个纲领的过程，我听到这个建议以后马上表示支持，这正是我们最初想得到的东西。某种意义上讲，目前编成的《公司法》放在书柜里理都不理都可以，最重要的是过程中体现了价值。

　　提问：今天党组书记提到的东风日产(声音太小)，今年它的利益是否能够达到两位数，有没有意义。第二个问题，您也提到了要降成本，在采购、开发制造、营销管理各个方面降低成本，降低成本是各个企业都在做的问题，在降成本的方便，现在有没有什么考虑，具体降到什么程度，是否有一个具体的措施？

　　中村克己：赵书记讲的主要是盈余今年应该会达成的，而总体3月份的市场比较严峻，第三季度跟去年同期比下降了60%，这是一个非常大的变化，因此从公司整体来讲，到两位数比较难。

　　提问：轿车能够达到两位数吗？

　　中村克己：应该可以。

　　提问：整体的情况呢？

　　中村克己：我们公司是新进入中国市场的一个公司，当时我们在成立公司的时候就说要把成本瘦身下来，大众的工厂、神龙的工厂我看过，是非常棒的，是否有了非常好的工厂成本就会非常便宜呢？我们不是这么想的。非常棒的工厂类似于一个战舰，它的性能非常好，但是吃油非常多，而我们是一条小船，掉头比较快。花都工厂我们的投资跟别人的投资相比是非常小的，15亿以下，尽量扩大到20万辆的生产能力吧，你想会投资多少？6亿。现在是15万辆估计是14亿，详细的数我记不住了，精确的数字如果要的话可以找相关的人员。上升到25万辆产能的时候追加了25亿，在15亿的一期投资中已经包含了达到30万产能的所需要的基本投资，在扩大产能我们追加投资只要比较少的投资就可以了。早来的那些公司现在非要大幅度降成本，估计是他们刚来的时候跟我们现在来的理念是不太一样的，我们的理念不是说到什么时候达到什么样的目标，而是要随时、每年达到多少的降低成本的目标，是这样的做法，一定要把成本降到最有竞争力的程度，这是我们的目标。这两年我们采购价成本已经降了15%以上，内制成本，降了不少，物流成本降了20%以上，我们并不认为这已经达到了我们的目标了，降成本没有所谓的达到目标这一说。只能持久性地追求低成本。

　　提问：采购成本降了15%，物流成本降了20%，是目前跟什么时候的比较？

　　中村克己：03年，我们公司成立的时候相比。

　　提问：网上炒得比较火的，是反对日货，中村先生也比较反对日本政府对中国的态度，现在网上被骂的丰田比较多，为什么日产被逃脱？主要的原因是东风日产合作得比较好，还是因为中村先生的个人魅力？

　　中村克己：这不是我个人的魅力，为什么会这样我也不清楚。日产曾经死过一次，后来又复生了，日产从那个时候已经不是一个日本的企业了，而是一个合并的企业。但是我们定下了几个原则，今天我们谈“和谐”，要求比较多的是日产和邻里要互相尊重，我到这个公司以后作为第一任的总裁经常对大家讲，人活在世上最重要的是什么呢？当然经济是为了使大家过得更加富裕，这是一部分，我觉得最重要的是被别人尊重，比如你要尊重对方，要倾听对方讲什么，这是我一直强调的事情，从公司成立以来我一直在这么强调。我们公司作为一个国际企业，确实想为中国的民众做点什么，同时要和中方的员工一起成长。所以说，我们也觉得应该作为中国汽车业中最大的合资企业，我们参与其中，最终我们下这样的一个决断，对于一个决断大家给我们了一个理解，才会有这样的局面。这不是因为我个人的原因。(众笑)

　　提问：目前中国市场的销量和日产全球的销量和比重是多少？我觉得东风日产的良好表现有赖于日产方面提供了科学和先进的管理方式，去年媒体报道过，戈恩说合资企业中日产对中方企业帮助颇有微辞，能否谈谈日方在中方企业的发展过程当中到底起了什么样的具体作用？

　　中村克己：去年日产整体的利润是9000亿日元，日产大约400亿日元，到东风集团应该是200亿日元，日产在全球范围内包括美国、日本、欧洲等等一些市场，除以上三个市场以外，中国市场的利润是占得非常大的，日产对中国利润最看重的地方是市场的成长性，从这一点来讲，中国市场是非常重要的。从今年开始，在日产当中已经把中国市场作为一个单独的市场拿出来考虑。在日产当中是这样分的，美国市场、日本市场、欧洲市场等等以及其他的一些市场，今年开始分成五个了，美、日、欧、中，其他市场。从这一点应该能够理解日产是怎样看待中国市场的。关于戈恩的讲话我没有在场听到，到底他出于什么样的目的讲了什么内容，我是不清楚的。从去年到今年，戈恩对我们公司更加注目和关注了，他认为我们对中国汽车市场发挥了越来越大的作用了，这一点他是非常满意的，估计他有不满的话，应该是泛泛的意思，比如说中国与外资合作，中方应该做出更大的贡献，我们应该实现了很大的目标。这次回去他说我们JDPOWER满意度得第一，我非常满意，但是希望我们明年更加努力，他总是忘不了这一点的，他是经常给我们施加压力的。

　　提问：东风日产襄樊工厂生产的是什么车，而花都生产的一些车型都是什么，双方有没有增产的计划？

　　中村克己：襄樊基本上是生产像天籁这样的价格比较贵的车，花都生产一些量比较多的，效率比较高的一些车型，基本上，我们希望集中精力生产天籁，因为天籁是我们的火车头，希望把最先进的性能，低成本，和最好的高质量充分地体现出来，如果有必要，我们也会扩大襄樊的产能。最重要的是对员工的培训，让员工感觉到自己在工厂的自豪感，这也是非常重要的。

　　提问：刚刚利润的问题我做一个提问，我记得在车展的时候，媒体报道1—9月份东风日产是25%，超过了国内任何一家合资的企业。您刚刚提到今年的成功利润应该会达到目标，这个目标是多少？

　　中村克己：对于戈恩是不是这样讲的我不太清楚，25%的数字不知道从哪儿得到的结论，我也无可奉告，没办法讲。有关于05年的利润，我们公司只是在各个板块有一个假定的数字在那儿，但是要从公司的整体来看，今年公司可能会达到两位数的利润。

　　提问：因为这段时间关于汽车政策修整的产业比较多，从我了解的情况包括科技部、发改委还有一些制定政策的部委，我个人收集的一些信息极有可能进行修整，集中在两个地方，一是市场换技术，还有一个热点的主要是税收这块，现在国家把技术品牌和自主创新提到一个很高的地步，中村总裁有没有感觉到这些市场上政策的变化，您是怎么样看得? 如果有这样的一些变化的话，您会做出什么样的措施或者是考虑。

　　中村克己：我感觉到政策的变化了，这对汽车的发展来讲是非常重要的，今后自主品牌的开发和政策的调整，也都是为了考虑怎么样能够符合本国的利益，这是万国共通的，哪个地方都是一样的。产业方面政府的调整，各个国家不管多少都会有的，总是会遇到的，我们会用我们强项来对应，最重要的是，只有我们才能提供的价值，用这样的方法推向市场。那些先进的技术，有魅力的设计等等，要达到一个新的水平，还有一个高水平的服务，这是要充分发挥它的作用，不管政策怎么变，都要用我们的强项来对待。只要是我们能够成为一个对中国的用户提供价值的公司，不管政策怎么变我们都能够生存下去，关键系面对新的政策怎么样成为一个提供价值的公司。

　　提问：丰田在北京做PRIUS(音)的试驾活动，混合动力车，通用、大众都在开发这种车，您怎样看待混合动力的现象，东风日产是不是也在开发这样的一款类似的车？

　　中村克己：我认为混合动力车有必要和日产一起合作进行开发，我认为中国的用户有这方面的需求，我们肯定按照需求提供产品，作为日产的基本政策，要从整体上取得最有效果，是这样的整体思路。比如说大家知道，像混合动力车比一般的动力车油耗上有20%的节省，相对应的价格也会贵一些，即使混合动力车最多的日本市场也只有1—2%的使用率，我们认为将来会达到5%，这样95%是汽油车或者柴油车。假如95%的汽油、柴油车油耗能够进一步降低2—3%，95%跟20%的油耗节省相比，哪个效果更大？所以，我们有这样的一个政策，但是技术上也不能输给人家，所以要在所有的领域里进行研究。日产有这样的一个政策问题，明年初我们有一个新的符合市场需求的发动机工厂的建立，我们也会给大家发邀请函，邀请大家参观我们的发动机工厂，这个发动机工厂只生产最先进的发动机，我们要把世界上最先进的发动机拿到中国来。我们跟ZATE(音)公司商量，要把这个灵活运用的机器拿过来，我们会从最广泛的角度考虑用户的需求。谢谢！

　　中村克己东风汽车有限公司总裁兼首席执行官个人资料

　　生于1953年6月23日

　　教育背景

　　1978年3月毕业于东京大学，获航空科学硕士学位

　　工作经历

　　2003年7月东风汽车有限公司总裁兼首席执行官

　　2002年4月中国业务办公室常务

　　2001年4月项目指导部常务

　　2000年1月项目管理办公室项目主管

　　1998年7月产品开发和规划部高级经理

　　1997年7月企业规划部高级经理

　　1978年4月加入日产汽车有限公司