汽车合资企业和谐发展研讨会东风日产吉田卫总经理任勇副总经理专访速记稿

　　任总：在座都是老朋友，我们可以轻松的交流。

　　记者：提一个大家都想知道的问题，东风日产现在利润的情况怎么样？

　　吉田总：在整个东风日产系统里，我们的利润率是比较高的，利润率多少不好说，但是可以说是二位数。

　　任总：在中国经常会说资本利润率，资本利润率和营业利润率是两个概念，营业利润率没有这么多，资本利润率也没有细算，可能接近一些。

　　两个概念，第一个概念，作为一个对社会负责任的企业，它必须是有盈利的增长，一个企业如果没有利润，也就是说没有企业贡献的附加价值，没有理由在社会存在下去，所以你必须有盈利的成长，东风日产也是追求有盈利的成长，所以我们做的成绩不错，我们一直将企业的健康发展、企业的盈利能力、能够持续增长，以及能够有更多投入来良性发展来进行衡量，这是我们的目标，我们做的还不错。第二，利润是在合理的水平上，利润是用来企业发展的，这个企业发展又会给消费者带来更多的好处，但是这个利润不应该太高，是在合理的水平，所以在这个角度来说很多厂家不愿意说利润，你说到一个数字，我说我们也不会那么做，做那么高的利润，我们是追求用最高性价比的产品提供给消费者，我们讲成本、技术优化等做很多努力，所取得的结果还是要回馈给消费者，让消费者享受到。

　　前几天我们也开了一个峰会，我们一直定位是给消费者提供便利，给消费者提供增值服务。我们虽然没有汽车金融公司，但是我们用自己的资金对经销商库存资金进行了大范围的支持，我们在深圳也启动了消费金融，也就是说我们整合将增值服务带给消费者，没有说要从这个水平事业上赚多少钱，这只是增值服务提供给消费者。中村总裁也是强调了一点，如果一个企业想去用水平事业赚钱的时候，这个企业可能是在他的主业上快垮了，我们是要专攻主业，然后能够通过水平事业将更多的价值带给消费者，所以我们推展水平事业会给消费者更多的附加服务，我们不是以此赚钱。大家知道通过汽车金融赚钱是什么企业，是已经没有利润的企业

　　吉田总：对于企业发展来说，肯定是要盈利，只有这样的情况下，才能够在今后不断的引进带有最新技术、最高价值含量的新车，自身才有能力不断将它导入到中国市场，如果我们企业赚不到钱，没有一定利润保证的话，今后投入新车型都是不现实的。

　　记者：中村先生在下午论坛中也有介绍降低成本等一些内容，能不能再详细一些？

　　任总：在报告中也说到了，中国老百姓看重价格，所以我们将成本领先视作公司的战略，成本领先实际上包括两个方面，比如说我们努力提高劳动生产率，自豪的说，我们的劳动生产率在行业里是领先的，我们每百人的销售收入里人事费用的比例是行业里最少的，这是我们导入日产管理实现的制造成本的降低。在开发上我们技术降成本，也是一直合资公司努力推进的一项工作，在加深国产化上也做了大量的工作，所有的这些我们是以一个最有效率的工作来保证最有竞争力的水平，将实惠回馈给消费者。

　　记者：那在产品结构更新升级方面呢？

　　吉田总：是指新车型的导入方面吗？

　　记者：也包括现有的产品。

　　吉田总：就像11月8日我们搞的活动一样，天籁升级版本隆重推出，蓝鸟也推说了新导航，阳光增加了VCD等等，这些都是产品升级具体的措施和体现。包括像蓝鸟、阳光，特别是蓝鸟，现在在市场上消费者购买需求非常旺盛，我们也是希望能够满足消费者这一块的需求。接下来06、07年，我们还将导入三款新车型，到07年我们要有六款新车型，已经公布了三款，那么到07年为止，还有三款新车型。

　　记者：此次论坛提供了丰富的素材，但是缺少一些细节，比如说在04年蓝鸟的价格一直坚挺，导致销量下滑很快，但是日方坚持已有计划，两边这种冲突比较大，当时到底是什么样的情况，冲突到怎样的情况，是拍桌子了还是打冷战呢？

　　任总：我先说吧。去年市场环境下，跟吉田总总还是保持很好的沟通状况，在市场不好、销售业绩不好、大家情绪不好时，会出现一种相互的埋怨，销售部门说市场部门做的不好，到了一个团队互相指责的时候，默契关系就不会很好，而且会越演越烈，当然沟通需要花一些时间，其实也不是中方、日方直接吵架什么，也有速度慢一些，价格可能没有到位，没有一步做到消费者满意，不能够跟着市场，不能领先半步。应该说整个过程大家都是很理性，是职业人的做法，不是到拍桌子这种。

　　记者：刚才提到前一段时间东风日产销售情况不好，我最近看了一些报道，我发现东风日产和日产一样，都经历过从辉煌到低谷再到辉煌，这个过程对很多企业来说都是致命的，两位老总是怎样看待这个过程的？这个过程之后，对东风日产有什么作用，或者说有什么收获？

　　吉田总：正因为去年当时的形势非常不好，很严峻，我们大家才意识到相互之间分析问题学习的重要性，如果说去年形势非常好，可能大家也没有互相学习和沟通的愿望，也可能就没有今天所有像行动纲领等工作，也不会注意做这些事了。因为工作方式的不同，思维方式的不同，形势很好的情况下，大家有什么心里的话可能都沉默不说了，正因为有去年的环境，所以大家才将真心话掏出来进行热烈的讨论，中方、日方都能够非常坦诚的交换意见，很重要中方的员工也都理解了在做工作时需要说服日产方面。像蓝鸟05年1月份做了降价补偿，进行了价格的调整，当时这个事在向日产做说服时，我也是做了很多工作，寻求他们对这件事的理解，考虑到中国实际的情况，我们做出分析后非常尊重任总和中方的意见，最后终于得到了日产的理解。

　　记者：现在由于东风日产正准备在香港上市，东风资产核算是选择安永，实际上是一个公司两套班子做了两个同样的工作，上市之后可能也会涉及到信息披露的问题，在东风有限这个框架里现在包括不包括投资公司，如果包含有没有其他方面的影响？

　　任总：正像你所说的，东风香港上市的公司包括了东风汽车有限公司，包括了东风本田，也包括神风公司的股权，东风有限的利润也当然会在披露的时候让外界有所了解，正像刚才早先说的我们追求的是合理利润、持续增长，这个利润也是支撑企业的持续增长，我们还是有一个抱负，要成为东风有限上市公司里一个最重要的板块，对于股东的回报也是我们希望的，我们也是希望有比较好的效益回报股东。

　　你说到安永，应该是东风和日产合资时做的事，在这次上市不参与到其中。

　　记者：这次安永也还是在做工作吗？

　　任总：比如说我们要做库存盘点，你说有没有这样的情况，因为安永是东风有限董事会聘请的会计师事务所，我们在十月份有一个动作是是企业的SAP数字化系统里，最权威的SAP系统东风有限导入了，最终的上线是在10月1日，10月1日要对库存进行全面的盘点，按照会计师事务所的规定，库存盘点要有他们的参与，这是在会计师事务所的报告里披露的。

　　记者：我刚才说的是日产也派人过来对合资公司进行了审计工作。

　　任总：没有。所以我说你得到消息，是不是参与我们的盘点工作，也就是10月1日上线，上线之前进行资产的清查，这时会计师事务所要参与。

　　记者：今年产销15万，到07年是30万，两年之内要增长15万，主要增长点在哪里？

　　吉田总：压力很大。今年的任务是14万，现在的情况来看我们到了15万，刚才说了还有三款新车要进来，这三款新车也是值得期待的。还有颐达、骐达是四月份进来的，明年的话有一整年给我们。

　　任总：首先是从开发能力来说，我们研发中心在今年年底就可以建成投入使用了，对新车型的导入是一个非常有力的支撑，也可以缩短新车型导入的开发对应周期了。第二，还有后续导入的三款新车型，从市场调查开始就针对消费者的需要导入的车型，所以我们对后续的车型寄予很高的期望。从制造能力来说，27万辆新工厂明年6月份可以建成，花都的工厂也在完善，从制造能力以及导入日产的制造经验，劳动生产效率我们在全球是第一的，也就是说我们在成本控制、制造效率、制造成本上是有把握的，这样的话我们经销体系在今年就要超过200家，还包括二级网络。大家可能都是做汽车行业的资深媒体，你们都清楚今年赚钱的专卖店是那一个品牌，东风日产的专卖店肯定是排在最前面的，所以只有赚钱的企业才有满意的员工，只有满意的员工才能够给客户带来满意度，所以今年的调查我们排在第一，销售能力、制造能力、开发能力、对应中国市场的态度，三个新车型以及现在的车型都在成长，我们相信在07年达到30万的销量。

　　吉田总：还有我们花都最新的发动机厂都是生产最新的工厂，国产化率很好，成本会降低很多。

　　任总：发动机新工厂在明年二月份就会正式投产了，所生产的发动机都是全球最先进的发动机，像颐达的发动机是非常好的，天籁的发动机大家也知道是连续11年全球冠军，后面我们还要导入的2.0发动机，也都是在全球还没有投产的，是最先进的发动机。

　　记者：这个发动机工厂投产之后，是主要支撑那一块？

　　任总：现在主要是支撑东风日产。

　　记者：产能可能会达到40万，销售30万，这中间有没有一个差别？

　　任总：我和吉田总总不考虑这些事。

　　记者：其他厂家也有投入不少的新车型，为什么没有取得像东风日产这样辉煌的成就，东风日产您认为最主要赢在哪里？

　　任总：我想作为一个企业来说，有好的产品这是硬件的基础，也有制造能力、有品质的保证能力，这是保证一个企业取得正常业绩，也就是说你具备了这些东西，应该达到这个样，市场环境好一些跟着好一些，市场环境差一点你跟着差一些，这是取得中线的收益。如果你想追求卓越，你能够发挥的更好，那就是全体员工是不是有一个最高的追求，大家是不是充满激情的在做事。东风日产一直想我们最关注的是人，关注我们的员工，让他们能够快乐的充满激情的，然后能够挑战自我的做每项事情。只有每个方面都做好了，这个企业才能发展起来，所以我们包括行动纲领的制订，包括创造和谐的文化，包括让全体员工快乐的成长、快乐的工作，都能够有一个良好的职业生涯，就是让全体员工充满激情的工作，这样的企业能够从各个环节上往前多走半步，这个企业就可以有更好的成就。

　　记者：中村说，08年计划要向中国贡献50万台，包括国产车和进口车，除了新车导入之外，还有其他的方法吗？

　　任总：这就是刚才说的好像你们算下来不是30万台，有没有预留，我们没有，我们是算到07年。

　　吉田总：这50万辆实际上包括了郑州日产、跑车、轻型商用货车等等。

　　记者：我看到蓝鸟全部转移了，是不是今后花都只生产像骐达这样的小型车？

　　任总：我们在生产系统管理的投入是二个亿，工人可以这台是蓝色，下台可以是红色，或者是前一台和后一台不同排量，不同的品种可以在一条线上生产，线的共用性很好。

　　记者：那为什么蓝鸟转移到襄樊？

　　任总：零部件成本高了，但是整车的成本低了，蓝鸟的销售，沿海和内地来说，就不像颐达一样，在沿海的销售更好一些，所以从成本来说没有太大的差别。为了零件配的方便，所以放到一个地方生产，管理上更单纯化一些。襄樊的能力实际上也是不足的，因为蓝鸟车今年以来都是供不应求，到现在还是这样，花都工厂现在也没有完全停止，襄樊实在干不过来，我们这边也可以。

　　记者：现在新建的研发中心目标是什么？在不远的将来这个研发中心是否可以担当起独立研发新产品的重担？我知道现在研发中心主要是做配合性、辅助性的工作。还有吉田总总的问题，在研发领域日产是否将来可以在核心技术上毫无保留？

　　任总：吉田总总今天有一个图表，非常清楚的描述了我们的现在、未来。

　　吉田总：刚才因为时间的关系，没有更多的时间在论坛上给大家解释，最前面的阶段是将原来已经旧有的车型拷贝复制一下，到中国进行国产，这就是所谓的复制性国产阶段。再有就是将同步最新的车型，用左方向盘的形式拿到中国来进行同步的开发，这又是新的一个阶段，现在我们已经到了这个新阶段了。比如说一款新车，是三月份在日本下线上市，大概隔六个月或者七个月就会在中国上市，这实际上也意味着同步，因为你要在日本三月份才上市的车型，还要考虑国产化做相应的准备，包括国产化的零部件，将车和零部件国产化的工作，实际上就意味着和日本在同步开发的水平阶段，而且包括这些零部件的国产化，也需要和日产的研发部门一起来共同做，从时间方面来说我们已经是非常快。刚才说到发动机，还有平台的设计、开发，在现阶段还是由日本研发部门来做工作，但是今后好像车型的改进等，更多还是仰仗当地研发部门来做工作。从现在来说，要做到和全球同步生产，首要的工作是要能够提高推进国产化。当然能够达到这样的要求，对当地的技术人员培养是非常关键的。为什么这么说呢？因为对车来说，不是将价廉物美的零件都采购齐了车就会好，而是要将不同的零部件做到最佳的匹配，这是技术人员的责任和义务，对这些人员的培养和知识的培养是非常关键，关键还是要经验，今后会加强对当地中方技术人员这个方面的培训和强化。一直我们也是希望东风日产研发人员在技术方面人才济济，只要有充足的保障今后才能够比较快速对配置进行调整和变更，中国市场配置和美国、日本是不一样的。

　　记者：雷诺一旦国产之后，东风日产也不可避免将应对到雷诺的直接市场重叠，东风日产该如何平衡、该如何应对呢？

　　吉田总：如果就是像你所说的那样，雷诺和东风日产，一方面首先品牌不一样；中国消费者对车品质的要求也是不同的。今后通过平台的共用，通过供应商，按照一体化的方向去考虑，通过供应商选择一体化，在采购成本方面、物流厂商的选择方面等，应该会带来比较正面、比较积极的效果，如果真的是那样，有这样的成绩效应。

　　记者：有没有考虑将两个品牌重新定位，将市场细分出来？

　　吉田总：首先请你理解一点，东风日产是在东风有限的系统里，其他东风本田、东风雷诺、东风标志等等，虽然都是在东风旗下，但是定位每个公司都是不一样的。雷诺跟东风公司怎样考虑建立协作关系，这是和东风公司考虑的事，跟我们还是有差异的。

　　记者：最近有关合资企业自主品牌都是业内考虑的问题，自己来分析，在合资企业框架里有没有自主品牌，我指的是乘用车？

　　吉田总：要回答这个问题，首先要对自主品牌到底包含了什么样的含义做一个明确的定义，比如说像日产尼桑这个品牌是全球品牌，但是现在东风日产在中国的土地上生产尼桑车，而且是作为国产化车生产，我们希望各界，包括消费者，将我们生产出的车从这个意义上可以作为自主品牌的话，也是完全可以能够理解的，也是可以说的通的。对于自主品牌，到底包括什么样的含义，现在实在话也是非常敏感的，也是界定不清楚的，与其在敏感方向纠缠，像我下午介绍时也说到，在整个全价值链上，比如说我们看一个苹果，说苹果皮是日本还是美国的，还是哪一个厂家做的，不如看苹果里面真正的内容，所包含的生产、制造、销售、服务等一系列环节，这一块是不是非常充实、非常饱满，这样结合在一起看，我们东风日产也是希望尼桑品牌车在东风日产生产，而且国产化。

　　记者：今天早上中村总裁就明确表态东风日产会有自主品牌产品，此前我还采访中村总裁，从日本产品格局来说，是不准备做1.6排量以下的产品。那将来有怎样的安排？

　　吉田总：乘用车这一块，我们对中国市场要不断的进入，东风日产今后1.6排量以下的车也在考虑。

　　任总：关于品牌，实际上品牌是跟市场沟通的一个包含产品的属性，包括了你的性格，让客户对你这个东西能够看到这个品牌，就能够了解你这个东西，它是跟市场沟通所需要的东西。包括日产在美国，也创造了一个品牌，你说是美国品牌还是日产品牌呢？所以日产这个品牌在中国销售，我们现在积极的将日产品牌性格展示出来，这个性格是什么呢？是跟中国能够沟通的，就像一个人是内向还是外向、是活力还是严谨的，人以类聚，品牌也是一样，品牌什么样的性格、这个品牌对那些客户有吸引力。日产这个品牌对客户是什么样的印象，我要拉高一个产品市场定位的时候，我这个品牌可能跟这个不相合，在美国有一个品牌是高档车，丰田到了美国之后，除了丰田还有一个品牌，那么到了中国，尼桑这个品牌我们现在塑造的性格是一个深思熟虑的、是一个超越的品牌，这个品牌是不是跟我们的产品完全符合呢，这是和市场沟通需要的。如果我们说尼桑这个品牌的定位超越是深思熟虑、是充满活力，接下来我们还需要一个车型是给另外一个人群的。其实品牌是没有国界的，你将一个品牌在哪一个市场销售，是老百姓认知的，就是哪里的品牌，现在我们老是强调民族品牌，民族品牌就是从研发到开发做出一个东西，是从产生这个东西的角度看品牌，而不是从客户接受的东西来看品牌。我对这个一直有看法，就是你自己制造、不断开发、努力做出一个产品，这个产品是给谁的，而不去研究客户喜欢什么产品、什么品牌，符合这个人的需求，就像明星一样，现在超女中性性格受喜欢，你要赢得观众，将李宇春打出来，我是这个性格，迎合这个观众。不是说我做出什么东西，这个东西从我设计、开发都在做这个东西，做完之后你是有了自己的品牌，但是是不是客户喜欢的，所以品牌是一个市场概念，在中国销售的东西就是中国的品牌，虽然它是全球化的品牌，像东风日产的产品，是不是可以吸引我的客户，如果我的另外产品要另外的性格要吸引另外的人群，可能就有另外的品牌来做。在中国我们是不是要有东风这个品牌，我说现在已经有了，因为MPV就是东风的品牌，乘用车里已经有了，它的形象和东风日产形象、吸引客户不一样，怎样强化品牌就完全是从品牌发展来做事情。民族情结放入了很多东西，结果它是老百姓的喜好，对老百姓的吸引力，就是这个品牌的性格。非要从开头制造出来说是民族品牌没有意义，不考虑这些东西，美国人不说这些东西，反而有了更多的品牌。东风日产未来会有怎样的品牌，要看我们品牌的魅力，看我们的品牌对那一个人群的吸引力，我们要不要进入另外一个市场细分区格，如果跟尼桑不一样，我们就需要有另外一个。

　　记者：最近东风雷诺是在武汉还是在广州争的还是比较厉害，东风日产在襄樊和花都都有工厂。问一个武汉读者观众的问题，如果武汉作为现在汽车工业的基地有哪些优势，肯定也有不足，将来的发展中更应该注重在哪一个方面的发展？

　　任总：这是一个敏感的问题，我跟吉田总总的意见，我们是东风日产的代表，我们就关注东风日产的目标，对于股东层面的问题，我们是屁股指挥脑袋，我们做着东风日产，就想着东风日产的事。

　　记者：您个人对两个城市的印象呢？

　　任总：应该是各有优势。武汉本身也是一个汽车工业比较发达的城市，包括神龙、东风本田等，形成汽车文化圈也是不错。在广州来说也已经形成了汽车产业链，这两个城市都有可取之处。

　　记者：优点不好提，那就提缺点吧。

　　吉田总：东风雷诺这个问题，完全纯粹是东风、雷诺层面来决定的，我们不能确定。

　　记者：关于混合动力你们有没有计划？

　　任总：我们在研究这个事，但是没有对外宣布。

　　吉田总：混合动力在整体的销售比例里还是比较低的，混合动力作为日产方面来说是在考虑，但是由于刚才说到混合动力所占的比例非常小，我们在考虑除了混合动力之外，也要将方向放在同样节省能源、同样油耗非常低的新型技术和新车型的开发上，这个方面要更加花大力气，引入说混合动力只占5%的话，我们理所当然要将注意力放在比例比较大、油耗比较低或者是其他油料车型的开发上，投入更多的力量来做。比如说颐达、骐达，一方面动力性能非常好，经济性也非常好，像这样一些非常全新的发动机，东风日产今后会不断的导入，关键是你刚才说到的混合动力等新型发动机，我们会更加注重。问大家一个问题，混合动力这种车哪怕制造成本高一些，售价会贵一些，仅仅是因为混合动力，老百姓会购买吗？

　　任总：混合动力比一般发动机燃油经济性可以省40%，每台车的价格同等车比如说贵三万，会购买吗？

　　记者：今后燃油税征收的话，我想也是比较大的市场。

　　任总：如果贵四万呢？

　　记者：作为我们个人可能也不是很清楚。

　　任总：技术是没有问题，日产对于混合动力的技术没有问题，现在在全球的问题就是混合动力的成本高出四万，这四万块钱就阻止了很多人购买这种车，美国和日本的销售量都是很低，在技术上日产没有问题，东风日产要导入也是没有问题，关键是商业性，叫好不叫座也是不行，所以吉田总总说的是大量销售的车型怎样发动机性能更好、燃油经济性更好，混合动力车技术上不存在问题，随时可以做，政府的态度、相关的政策，比如说美国和日本都是有税收折让的，如果商业性成立的话，我们都会做。

　　记者：小型车日产其实还是有的，现在小型车国内市场也比较大，现在日产一直没有生产1.6以下的小排量车，今天有嘉宾建议日产生产。你们怎么想？

　　任总：作为我们每年两款新车的导入来说，我们要发展全系列的，也就是说只要老百姓需要的车都要做，未来我们都会考虑。现在媒体昨天和今天都在说，因为我们今年的成长非常好，160%，但是实际上今年成长最好的是低端车，并不是高端车，因为在天籁这个级别的市场还是最小的，这里面就是两个，一个是在你所占的区格里成长不是很好，我们现在的排名并不是靠前，第八，在前十位的厂家里，东风日产是唯一没有生产十万以下车的，那是什么概念呢？比如说排在我们前面一位的奇i瑞，QQ卖了11万，是三万多四万，我们的车型都是多少钱，再往前一步，看天津夏利是多少钱的，也是卖几万的小车，所以如果算销售收入的话，东风日产一下子跑在前面，但是按照台数我们排第八。下一步消费者需要的就是我们所要做的。

　　记者：任总对明年的车市怎么看，东风日产在明年的车市里会扮演怎样的角色呢？

　　任总：我们的基本看法，因为现在中国的市场已经变的成熟起来，像过去大红大紫的时候，也不会看的那么乐观。我们期望明年能够像今年这么好。

　　记者：今天两位老总，还有很多专家在讨论行动纲领，讨论的角度也是方方面面，最根本的还是利益和权限的重新分配？汽车合资公司的权益与利益的再分配，可以这样理解吗？

　　任总：应该说经济的全球化，跨国公司的经营思路，你要用一个更全球化的眼光来看待这个事。因为现在跨国公司在全球各地都有公司，企业并不是单纯追求利润，作为股东的追求是企业价值的最大化，这是大家都知道的，作为企业价值最大化，那么这个价值放在那里都是他的价值，所以从现在全球化的眼光来看，跨国公司的眼光来看，并没有说像葛朗台一样把所有的钱都收到手里然后放在罐子里，没有这样的观念，我们是追求合资企业利益最大化，这就是对双方母公司利益最大化，这样的话就没有根本利益的冲突，所以也没有再分配这些问题，大家都可以认识到、统一到这个观点，屁股指挥脑袋，我们将东风日产的价值做到最大化，这就是母公司的利益，也是我们所有利益相关者的利益，在这个根本利益一致的基础上，我们再讨论方法论，我们怎样做到最好。

　　吉田总：我们东风日产乘用车公司有五千员工，如果说我跟任总跑步跑一百米再快也没有用，只有五千名员工一起往前跨一步，才会有非常大的力度，这直接涉及到我们如何去跟公司进行经营和管理，今后的发展也都是说我们要站在为中国的客户、为中国的消费者以及未来东风日产的发展，这是我们考虑问题的出发点，而不是纯粹的考虑自己股东方面的利益。

　　记者：两位老总对以前风神汽车有什么样的评价？以东风日产的角度来看风神汽车，风神汽车对现在的东风日产有什么样的意义？

　　吉田总：风神汽车我们给予积极的评价，在非常短的时间内取得了飞速发展，这是任总领导的结果。但是作为整个公司要导入全球品牌之后，要能够取得进一步的发展，正在这个节骨眼上，诞生了合资公司东风日产，这个节点的切换是非常好的。03年合资，当年我们还是非常成功，04年遇到非常严峻的形势，今后我们要不断的考虑对应市场的对策，过去的成绩都是我们在内心中非常有力的支撑。

　　任总：创业阶段的公司，相当于一个短跑运动员，但是要跑马拉松，百年老店持续发展，跑长跑和跑短跑都是要调整的。在这个节骨眼上，日产进来，全球化的经验带进来，让这个企业持续的发展。

　　记者：请两位老总总结一下05年的工作。

　　吉田总：我们很多努力，鲤鱼跳龙门。