东风日产强势上扬，10月份增产超过160%。

　　而2004年，东风日产还在经历着整合的苦痛，市场从“井喷”转入低迷后，东风日产销量同比下降6.6%，跌出了乘用车十强之外。

　　在残酷的市场环境面前，东风日产的中日双方都希望按照自己的方式来管理东风日产——日方质疑中方做事的科学性，而中方则抱怨日方的保守和迟缓，导致在管理方式上的高层摩擦。事后，任勇在2004年工作总结中明确表达了对管理层工作的不满。

　　2005年11月8日，对于东风日产具有转折性意义的《东风日产行动纲领》正式对外发布，东风汽车有限公司总裁中村克己、东风有限公司乘用车公司总经理吉田卫以及东风日产副总经理任勇三位核心高层同台接受了记者的专访，解析东风日产如何一年的时间解决了合资企业貌合神离的通病。

　　新行动纲领

　　《21世纪》：为什么要制定一个行动纲领呢？

　　中村克己：我认为，编制行动纲领的过程是更有意义的，因为在制定的时候，我们为此进行大讨论，是一次很好的沟通的机会。

　　其实，在我们公司刚成立的时候，任总就提到过是否要编制一个类似于公司创立的东西，我当时不是特别积极，认为单单写一个文章，对公司不会有太大的帮助。但去年我们经历了比较严峻的时期，包括日方和中方的人员已经开始意识到公司的问题，也意识到解决的方法就是促膝交谈，这是一个很好的结果，所以我们想把这个结果保留下来，因此想到能否编制一个纲领。我当即表示非常支持，而且制定出的内容也正是我们最初想要的东西。某种意义上讲，已编成的《公司法》放在书柜里大家不理是可以的，但最重要的是在制定过程中体现了价值。

　　《21世纪》：其要解决的根本问题是什么？是股东利益还是权限的重新分配？

　　吉田卫：东风日产乘用车公司有5000名员工，如果我跟任总跑得再快也没有用，只有5000个人一起向前，公司才能进步，这其中就涉及到公司如何经营和管理；另外，站在为中国的消费者以及东风日产未来发展的角度，也是我们考虑问题的出发点。

　　任勇：从全球化的眼光来看，跨国公司并不能像葛朗台一样把所有的钱都收在罐子里，我们追求的是合资企业利益的最大化，就是对双方母公司利益最大化，这样就没有根本利益的冲突，所以也没有再分配这些问题，因为大家都可以认识到，我们只有将东风日产的价值做到最大化，才是母公司的利益，也是我们所有利益相关者的利益。在这个基础上再讨论方法论，我们才能做得更好。

　　东风日产的“基本法”

　　《21世纪》：合资企业惯有的矛盾也同样出现在东风日产，双方冲突具体表现是怎样的？

　　任勇：市场好的时候，我们跟吉田总还是保持很好的沟通状况，但在市场不好、销售业绩不好的时候，大家情绪不好，会出现相互埋怨，例如销售部门说市场部门做得不好。如果一个团队相互指责的时候，合作就不会默契，而且会越演越烈。当然，有时候也有速度的问题，例如价格可能没有到位，没有一步做到让消费者满意，就不能在市场上领先。

　　吉田卫：正因为去年的形势很严峻，我们大家才意识到相互之间分析问题的重要性。也正因为有去年的环境，所以大家才将真心话掏出来，进行热烈的讨论。例如，2005年1月，蓝鸟做了降价补偿，并进行了价格调整。当时这个事，我们做出分析后非常尊重任总和中方的意见，我在向日产作汇报时，也力求他们能够考虑到中国实际的情况，最后终于得到了日产的理解。

　　《21世纪》：那么，后来如何解决的？

　　任勇：2004年10月，我和吉田总作了一次最痛苦的报告，一个月的停产让公司的管理层有更多的时间来考虑问题，经历挫折的中日双方都在思考根源性的问题——不完全是外部问题。合资就应该将大家的优势集中在一起。

　　2005年1月，对于东风日产具有转折意义的东莞会议召开，中日双方全部的高管层集中在一个高尔夫球会所中，探讨如何解决公司面对的困难。在几天的会议中，中日双方推心置腹，最终达成一致：双方的分歧主要是由于文化和经验上的不同，导致管理方法的差异。

　　中村克己：是这样的，我也经历过比较艰苦的时期。我的责任是要让任总和吉田总不要产生分歧。他们两个人都是非常敏感的，通过交流，我们的讨论是非常具有建设性的，所以我们经过去年的过程(制定行动纲领)渡过了难关。

　　30万辆目标

　　《21世纪》：根本的问题解决了，业绩上有没有因此受到好的影响？

　　吉田卫：当然。在整个东风有限系统内，我们的利润率比较高的，利润率可以透露是二位数。如果我们企业赚不到钱，没有一定利润保证的话，今后投入新车型都是不现实的。

　　中村克己：去年日产整体的利润是9000亿日元，在中国日产利润大约400亿日元，分到东风集团是200亿日元，日产在全球范围内除美国、日本、欧洲等3个市场以外，中国市场的利润比例是非常大的。从今年开始，日产将市场分成美、日、欧、中、其他市场等5个区域市场。

　　《21世纪》：新的目标是什么？主要增长点在哪里？

　　吉田卫：今年产销15万辆，计划2007年达到30万辆，2年之内要增长15万辆，这个压力是非常大的。我们还有三款新车要导入，这是值得期待的。

　　日产有这样的一个流程：生产以市场为中心的商品。首先要调查地区用户的需求，这是第一步，然后再分析这个需求，要把它和产品的强项相结合，这个光靠日产是做不到的，还要靠当地人一起来做。日产非常重视分析商品需求的过程，我们通过这样的方法导入天籁的时候，就比在日本市场的天籁设计得更加豪华，而骐达马上导入的两厢车也都是这么一个过程。下一步还考虑生产比骐达更便宜的车种(可能是微车)。

　　任勇：我想补充一下，从开发能力上来说，研发中心在今年底可以建成投入使用了，这对新车型的导入是一个强有力的支撑；从制造能力上来说，明年6月份可建成27万辆产能的新工厂，花都工厂也在完善中。同时，在成本控制、制造效率等方面我们都是有把握的；经销体系在今年将超过200家，这些都是新增长点的重要支撑。

　　本报记者 宋 瓷