丰田、现代的前车之鉴

　　考察一下日本丰田和韩国现代在美国汽车市场的曲折经历，将有助于了解中国“奇瑞们”将在发达国家市场遭遇哪些重大的难题。丰田和现代的经历颇多相似之处：后起之秀在成熟的美国市场，因质量低劣导致了严重挫败，痛下决心扭转形象，逐步走向成功。丰田和现代早期的失败，对迷信低成本优势的中国汽车制造商是一记警钟：价格便宜、质量糟糕的汽车，在欧美发达国家根本找不到市场。

　　1957年，丰田汽车公司达到年产汽车8万辆的生产规模，开始把目光投向了美国：当时，美国市场每年销售700万辆汽车。在没有对美国市场进行详细调查的情况下，丰田领导就拍板决定向美出口汽车，首选美国西部的加利福尼亚州进行尝试性的销售。

　　丰田公司的销售人员乐观地预计：1957年在美国至少可售出1万辆丰田汽车，10年内达到10万辆。丰田的国内工厂开足马力生产，准备迎接大宗订单，大把地赚取美元。但这种狂热没有持续多久就被泼了冷水。皇冠车在一些细节方面确实想得很周到，如车门没有关好时发出警告灯光，油箱加油口安装特殊锁盖，前挡风玻璃装有双速雨刷。但其他没有想到的细节使丰田车的弱点也很快暴露出来：这些在日本狭窄多弯的马路上跑起来性能优越的丰田车，在美国高速公路上时速一过80公里就力不从心了；在持续高温下，发动机猛烈震动，功率急剧下降......

　　到1958年，丰田汽车在美国的第一个销售年度只卖出288辆小轿车。1960年，丰田公司被迫做出决定：暂停向美国出口轿车。这样，丰田汽车第一次进军美国市场的努力以失败告终。

　　从此，丰田开始潜心研究和生产适合美国市场的轿车。一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到的是什么等问题进行彻底的研究；另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略。为了设计出适应美国人使用的汽车，丰田汽车公司曾派人到美国用户家中去调查。

　　通过细致的市场调查，丰田公司很快掌握了美国汽车市场的情况。5年后，丰田终于制造出了适应美国需求的轿车--可乐娜。

　　有一个关于可乐娜的广告宣传片是这样的：一辆可乐娜汽车冲破围栏腾空而起，翻了几个滚后稳稳落地，然后继续向前开。

　　马力强劲、坚固耐用、造型新颖，同时价格低廉(不到2万美元)的可乐娜推向美国后获得巨大成功。当年丰田汽车在美国销售达3000多辆。此后10年，丰田汽车公司在美国不断扩展市场份额，1975年成为美国最大的汽车进口商。到1980年，丰田汽车在美国的销售量已达到58000辆，占美国进口汽车总额的25%。至此，丰田在美国市场才获得了完全的成功。

　　丰田案例表明，中国民族品牌进军海外市场，首先要有一个深思熟虑的规划，准备好了再进入海外市场。对某些非常重要的市场，如果你还没有准备好，你应该先放弃，一定到你深思熟虑了再进去。

　　以现代汽车为代表的韩国汽车工业的真正崛起，时间并不算很长。直到1998年时，现代汽车在美国市场上还是一个被嘲笑挖苦的对象，品牌形象很糟糕。一度是“粗制滥造工艺(Shoddy workmanship)”的象征。现代在美国卖得较好的低价小型车Excel的发动机故障频仍，保险杠常生锈，车门关不紧，电子系统也常失灵，需要凉风时，空调送的可能是热风，一些经销商因此退出。

　　业界流传的一个笑话是：“如何把现代车的价值提高一倍？把油箱装满就是了。”当时，美国著名夜间脱口秀节目主持人戴维·莱特曼在他的节目中开玩笑：“世界上最倒霉的10件事，其中第8件，就是坐现代车。”

　　美国最权威的汽车质量评测机构J.D. Power & Associates1999年的初期质量报告(IQS，排名基于新买主在3个月内发现的问题报告)：在35家参评的汽车厂商中，现代的排名是第26位，刚收购的起亚则排在最末。

　　一切并非偶然。现代高层一度乐观地认为，一旦具备价格优势，就不必担心质量。而现代(包括起亚)稳稳占据韩国市场2/3的市场份额，也没有动力去改善质量。

　　郑梦九执掌现代集团后，痛下决心改善现代汽车的质量。为挽回过去直线下降的质量信任危机，1999年，现代汽车在美国市场提出的质保方案--5年全部质保、传动系统10年质保，也有效地减轻了消费者对其质量的恐惧。当然，这体现了现代的决心，但企业付出了沉重的代价。

　　在郑的推动下，现代汽车设立了一个"质量控制沙皇"的职位。郑梦九成立了由100人组成的质量控制组。一旦在某一个阶段发现问题，质量控制人员有绝对的权力停止生产。2003年，现代有三款车被推迟数月上市，其原因就是工程师不得不解决质量控制组发现的问题。

　　郑梦九提出一个新制度：现代汽车68000名员工，无论是谁，只要是有关提高质量的方案，都可以在任何会议上提出。他说："只有把质量提高到丰田的水平，我们才能生存下去！"

　　1999年以来，现代汽车在研发上的投入已逾50亿美元：现代投入3000万美元，成立了一个计算机中心，主要负责模拟各种恶劣条件以测试汽车的电子仪器，找出缺陷；投入6900万美元，建立了一个试验工厂，在这个工厂里，专家和生产工程师一道工作，寻找生产中任何潜在的缺陷。

　　这些改善质量的努力收到了很大成效。2004年，J.D. Power对全球主要汽车制造商的产品初驶质量评估报告中，现代汽车集团的产品评估成绩居于第二，超越了欧美汽车前辈，仅稍逊于丰田。

　　但是，几年前质量低劣的印象一时还难以消除。目前，欧美市场消费者对现代汽车的信心，仍在很大程度上来源于其超长的质保方案。

　　现代汽车的遭遇，对中国民族汽车品牌的一个突出的启示是：在欧美发达国家市场，必须一开始就强调质量取胜。如果质量低劣，在消费者心目中造成了不好的印象，扭转品牌形象的工作将非常困难，而且代价特别巨大。

　　创新是长期竞争战略的基石

　　目前，世界上的主要汽车市场已经被跨国巨头们瓜分完毕，中国本土市场的主要份额也被合资公司掌握，民族品牌的生存空间很小。

　　眼下，中国汽车在海外市场的竞争力，主要体现在低成本、低价格上。“低价格不能长期维持我们在世界汽车市场的地位，这不应成为中国汽车工业的未来方向。”孙健说。目前，中国的生产成本未必是全球最低的，而且我们的劳动力成本也在逐渐提高。而且，由于目前海外出口的数量较小，低成本的优势不能完全显现。比如，奇瑞的“东方之子”，在中东售价是3.7万美元，但由于销售量很小，企业并没有获得很可观的利润。

　　中国汽车民族品牌要想发展壮大，一定是立足于产品创新和业务创新。

　　从世界汽车工业的发展历史来看，每一个后起之秀的崛起，根本原因都是建立在创新的基础上——通过某项业务或价值链的创新。

　　最早的汽车公司，出现在率先实现工业革命的欧洲。20世纪初，美国之所以树立了在全球汽车工业的领先地位，很大程度上是依赖于福特汽车“生产流水线”的生产制造方式革命，以及美国通用汽车的管理制造模式的创新。1980年代日本汽车工业的崛起，得益于以丰田为代表的在制造和质量控制方面的创新。韩国汽车呈现出的崛起迹象，也有自己独特的一系列创新，包括非常严格的成本控制、与零部件供应商关系的独特做法。

　　仿效人家，永远只能跟在人家后面。“中国民族品牌在产品开发上有一些独特的做法，如果把这条路走通走顺，也许能走出一条低成本的产品开发模式，从而使中国汽车的产品竞争力大大加强。”孙健对《新财经》说。现在，颇令跨国汽车巨头困扰的一个问题就是：一方面要迅速推出新产品，另一方面产品开发成本居高不下。“如果通过业务创新，把产品开发能力提升上去，又使把产品开发成本明显地降下来。这将可能树立中国汽车民族品牌的持久竞争优势。”孙健说。

　　在世界汽车产业的不断变化中，中国汽车民族品牌通过努力打拼，仍然可以找到一些发展空间。从全球汽车市场来看，仍然有一些未被满足的需求。发达国家市场一段时间以来盼望出现3、4000美元的轿车，但目前还找不到。法国雷诺公司一直说要造4000美元的轿车，说明这块市场还是有相当大的空间。

　　如果中国汽车民族品牌能够造出这个价格区间的轿车，拥有令人信服的质量、符合安全性和排放标准的要求，这样的产品是有国际竞争力的。这也正是目前中国汽车企业瞄准的一个主要市场细分。目前，在发达国家，这块市场需求主要是由二手车来满足的。

　　目前，混合动力、电动汽车、燃料电车汽车等新技术日新月异。若抓住汽车新技术的发展趋势，中国汽车民族品牌也可能使自己更上一层楼。因为每一次新旧技术的更迭，都意味着一次重大的洗牌机会。

　　以创新为动力，希望这场民族品牌冲向海外市场的集体性狂飙突进，能够为中国民族汽车工业闯出一片更大的生存空间。

　　文 袁宏明

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