刚刚结束的广州车展成为本田展示其在中国6年成长经历的主题回顾，峰川上的接任以及正式亮相标志着广州本田在中国的发展进入了一个新的时代，6年前本田中国整车业务的拓展以及小规模生产的准备在门威轰二的时代已经完成，接下来，以广州本田为主体的中国计划开始进入了全面稳固规模发展的新阶段。

　　全面修炼 稳步成长

　　2004年6月28日凌晨，在广州本田的总装车间里一个简短而小型的仪式正在举行，这个仪式是广州本田为庆祝实现日产1000台的目标而举行。这个看似小小的事件，实际上完整体现本田布局的重要意义在于：1、产能的规模化提升，24万辆生产体制顺利切换2、各项生产准备以及与此相配合其他环节比如生产设备系统、物流供应系统、生产管理系统、质量管理系统、人员熟练程度等方面，与日产1000台的节奏匹配，3、进入持续稳定达到设计纲领生产的阶段，同时为下一步的柔性扩产提供了经验。

　　2月当月最高产量达到530台/天，3月当月最高产量达到680台/天，4月当月最高产量达到800台/天，5月当月最高产量达到860台/天， 6月当月最高产量达到1000台/天——通过不断地优化结合，达到了人员、机械化程度、生产效率的协调统一。从广州本田成立以来，边生产边改造，用了近六年的时间，建成了达到本田世界工厂水平的、日产1000台的高效率生产线。

　　在广州本田产品产能不足，供不应求的阶段，许多媒体将广州本田迫不得已的举措美其名曰“饥饿法”，感激于宽容与善解人意的广州本田则是紧锣密鼓的加紧实施扩产计划，以缓解产品供需矛盾，填补巨大市场缺口，因为在广州本田看来，迅速提升产量满足需求比饥饿法更能奠定品牌的影响力和对受众吸引。

　　开辟第二战场和欧洲出口市场

　　在众多媒体和业界已经开始拿今年汽车增长明显放缓脚步说事的时候，广州本田在顺利实现日产1000台的目标后，开始了更大规模的扩张。投资22亿元人民币，计划于2006年下半年正式投产的广州本田增城第二工厂也在车展期间铲起了第一锹土。据介绍，第二工厂，首期生产规模12万台/年，新工厂将具备冲压、焊接、涂装、总装、整车检测等工艺，充分发挥现有工厂所积累的生产经验，并导入本田最先进的生产设备，实现高品质和高效率，而人事安排方面，管理、间接部门等共同部门将不再另设，通过一元化管理，达到共享和高效。建成后的新工厂将成为环境保护、节省能源的森林工厂的典范。

　　在2006年，广州本田完成第二工厂的生产准备后，整个广州本田的产能将达到36万辆甚至更高。在南沙开发区广汽集团与本田、广州本田三家已建立整车出口基地，明年上半年向欧洲出口两厢飞度整车，每辆约在1.4-1.6万欧元。而且标明中国制造。据本田提供的数据，今年1-9月份，本田在全球的产品销量已达到327万台。

　　在谈到广州本田扩张是否存在乘胜追击，冲昏头脑感觉时，曾庆洪表示，今年，中国汽车市场结束井喷时代，但是，截止2003年底，中国的汽车保有量为2400万辆，约为美国的1/9、日本的1/3、德国的1/2，居世界第七位，其中，私人汽车刚突破1200万辆。因此，中国的汽车市场特别是轿车市场，仍有很大的市场空间。根据中国GDP的增长速度，预计今后几年汽车市场仍会有20%的增长。第二工厂建设期间及建成后，广州本田仍会坚持以市场为导向滚动发展，增长速度还远远低于汽车市场的增长。因此，广州本田建设第二工厂并不是盲目求大，而是根据对市场的合理预测作出的科学决策。

　　在谈到扩产与效率时，曾认为，第二工厂的意义在于当规模扩大到一定程度时，广州本田希望通过专业化和集约化生产，将工时相近的车型放到一条线生产，更好地降低成本和提高效率，更加灵活应对市场变动；另一方面，随着广州本田的产品在市场上的保有量越来越大，如何更好地作好售后服务也成为广州本田重点考虑的问题，这对本田在中国的零部件本土化和强大供应能力提出了新的需求。

　　第二工厂建成后，广州本田的年产能将达到36万辆，意味着广州本田在“做强再做大”的道路上迈出一个大步。规模的扩大使得广州本田能继续降低产品成本，制定出更具竞争力的价格，也意味着广州本田将结束一直以来产品供不应求的状况，以更快的速度满足市场的需求。

　　曾庆洪专访：

　　问：最近中档车市场有很大变化，怎么看待这种变化？

　　答：实际上，车市变化最直接地反映了市场需求状况，在这种情况下，广州本田有意地控制价格是不客观、不现实的。现在汽车的价格变化，有两种类型，一种是针对一段时间市场变化，制定出相对稳定的价格体系，这种价格策略能够在刚入市时就以一种高性价比的姿态出现，另一种是"高开低走"的价格体系，根据市场和销售状况不断地调低价格。

　　我们去年以来一直到现在，这其中也受到了很大压力，但都通过内部成本的紧缩消化掉了，所以竞争的压力可以使广本在内部挖潜。而另一个方面，一款中高档轿车不断地调整价格，会影响顾客对品牌的忠诚度，不利于品牌的长期建设。

　　问：是不是存在这样的假设，目前的定价策略是先以相对低廉的价格入市，以便迅速占领市场，然后通过市场规模的扩大，逐步回收预期中的高利润？

　　答：这或许是一种竞争策略，但我们既非寅吃卯粮，也非高开低走，广本只是根据市场消费变化、宏观环境等一系列影响汽车价格的因素，适当超前，制定出一个具有非常"性价比"的价格。寅吃卯粮，除非一开始你就有着非常雄厚实力的支撑，能熬过对手三番五次的价格调整，否则你还没有占领市场就已经被消灭了。

　　问：一个企业在激烈的竞争中，仍然能够走在前列，显然并非一次两次幸运偶然地光临，一个涉及企业的产品、技术、管理、服务等多方面的因素所形成的综合竞争力才是胜利的关键，在这方面广州本田的核心竞争力是什么？

　　答：我想我们的竞争力在于创新，这个创新存在于技术的创新、资本的创新以及服务的创新。以产品来说，今天我们2箱的FIT又为消费者增加了新的选择，同时也扩充了产品线。很多厂家的产品是一年一小变、三年一中变、五年一大变，这样的变化无需工装模具改动，成本很小，厂家通过增减配置和一些小花样吸引消费者，这样的变化直接体现在价格上。新雅阁的换型是全新的，从里到外，成本很高，但所生产出的产品的技术含量也很高，让消费者感觉到在一个高开低走市场状况下，易耗品也能保值。

　　问：您刚才提到自主的创新，那么作为合资企业，如何进行自主开发，这个问题目前在新的汽车产业政策中得到了空前的提倡。

　　答：企业要实现利益的最大化，因此要实事求是，不能为开发而开发。对于自主开发，我们给自己设定了三个阶段。一是企业要实现生存和发展，投入多大、产出多大是有比例的，因此在这个阶段，最重要的是实现本土化生产，把国外的技术消化吸收。现在FIT的国产化已经达到了80%的水平；第二是实现联合开发；第三是独立开发，当市场的占有率达到10%的时候，就具备了独立开发的基本条件，这就是为什么丰田等公司一直强调要达到欧洲、中国市场的10%的原因。获得10%的市场份额可以分担起设计开发与服务的高昂的费用。

　　(赵云)