2004年，是东风汽车股份公司审时度势，确立营销发力后整合资源、夯实基础的一年。

　　“东风汽车”总经理朱福寿在接受采访时坦言，今年，东风轻型载货车销售没有达到预定的目标，但企业的综合实力得到了加强。全年预计，完成销售收入78.70亿元，同比增长21.05%；轻型商用车出口1500辆，同比增长121.24%；客车及客底销售1.66万辆，同比增长8.35%，增速连续5年居行业首位；康明斯发动机销售12.2万台，同比增长26.67%，其中大马力的C系列实现销售5.1万台，同比增长147.40%。

　　朱福寿强调，2004年所有工作的落脚点是锻造东风轻型商用车品质，培植东风轻型商用车品牌力，为明年全面提升营销力、开创销售新局面积蓄力量。

　　启动系列整合改善工程，富积品牌力

　　朱福寿认为，品牌力和营销力是相辅相成的辨证关系，品牌力是营销力核变的原发力，是营销力释放的主导元素；品牌力的彰显，有利于营销力的提升，而营销力的扩展，有利于品牌力的积蓄和增强。

　　鉴于这种认识， 2004年“东风汽车”将工作的中心确立在整合、优化、传播品牌上，开展系列活动，最大化地积蓄品牌力。

　　首先，在第三方咨询公司品牌调查报告的基础上，对现有品牌资源进行系统整合、优化，形成“东风汽车”品牌战略。针对“东风小霸王”，突出整车一体化设计的“原装车”特点，从而建立“原装车，更可靠”的心智资源。对“东风多利卡”，针对主要竞争者在城乡短程物流上占据优势地位，明确地建立另一个“中长途货运”的领导品牌。

　　其次，持续地改善品质，启动精品形象工程。一方面，完善品质保证和改善机制，建立适合“东风汽车”特点的质量保证系统。一方面，精益求精，开展质量改善活动。通过内在质量全面提升的精品工程，使东风轻型商用车的形象焕然一新。

　　第三，因地制宜地推展提升网络形象的星河计划。2004年4月18日，以北京、海口、合肥、南京等4家品牌形象店同时开业为开端，“东风汽车”着力构建全新网络。启动“星河计划”，是“东风汽车”着眼未来战略目标――构建20万辆营销平台的需要，也是进一步提升营销网络竞争力的需要。

　　第四，拓展海外事业，树立东风轻型商用车品牌的国际形象。 2003年“东风汽车”取得外贸出口资格后，坚持“以我为主、统一规划、吸纳资源、重点突破”的外贸方针，按照积极进取与稳妥发展相结合、注重利润、防范风险的指导原则，重点打好外贸阵地战，当年取得了出口轻卡706辆的较好成绩。2004年，预计出口可突破1500辆。

　　第五，巧打资本运营牌，以我为主，有选择性地进行业务重组，拓展了东风轻型商用车产品线，强化了产品的战略优势。2月24日,常州东风挂牌并投产。10月15日，“东风汽车”分别与中信集团、郑州轻汽签署了股权转让协议，控股郑州日产。同时，托管柳汽风行，为进一步重组并购奠定基础。

　　朱福寿说，上述一系列工作的最终目标就是多角度、多层面地积蓄和凸显东风轻型商用车系列战略品牌的力量。

　　2005年：全面提升和释放营销力

　　企业发展的关键是把产品卖出去，这就离不开营销。而营销力的爆发，必须以品牌力富积到一定的能量为突破口。

　　2005年，“东风汽车”的两大主营业务中，轻型商用车销售将力争突破80000辆，发动机产销125000台，销售收入过90亿元。

　　朱福寿表示，新的一年，“东风汽车”工作的着力点是把握以下几项工程来展开。

　　一是实施增量工程。首先，继续拓展产品型谱。其次，优化 网络建设，提升网络渠道销售力，全面筛选和确认代理商单一品牌、全品牌代理的能力。再次，以零件品种满足率和交货及时性为核心指标，全面提高服务系统的服务有效性。

　　二是实施增效工程。确保汽车销售按产品结构完成，高附加值产品超额完成，确保汽车业务收益有较大幅度提高。

　　三是全面规划战略布局。加大资本重组业务力度，全面启动小型柴油机发展计划，提升东风康明斯C系列能力至80000台，加大对3(郑州、柳州、常州)＋1(襄樊)＋1(武汉[研发、销售])的能力建设。同时，加大海外市场拓展力度。2005年，“东风汽车”外贸在今年激增基础上，将向更高的目标发起挑战，力争在三至五年内使出口量达到国内总销量的5%至10%。(傅祥友)