顾雏军、格林柯尔国际集团简况

　　顾雏军个性特点及民营化重组经验小结

　　亚星客车现状与发展机遇

　　亚星重组历程花絮

　　新浪汽车讯 12月17日上午，江苏亚星集团、亚星股份与格林柯尔高层集体亮相扬州新世纪大酒店，联合召开新闻发布会，宣布亚星集团将所持亚星客车60.67%的国有股份，转让给格林柯尔国际集团；格林柯尔强势进军汽车业，鼎力打造中国客车旗舰品牌。扬州市四套班子领导到场，全国近百家新闻单位的记者亦云集扬州。

　　机制成困，扬州市痛下决心

　　在连接苏南与苏北全程不过3小时的宁通高速公路沿线，包括邻近的盐城东风悦达起亚，驻扎着南京菲亚特、春兰汽车、上汽仪征、扬州亚星五大整车企业，已成为长江三角洲地区乃至全国范围密度最大的汽车工业园区。亚星所在地扬州，正是中国新兴汽车产业带的风水宝地。在这块宝地上，亚星客车曾经多年突飞猛进，显赫一时，在巅峰时刻的1997年，亚星客车年销售14000辆，比2到5名企业销量的总和还多，成为客车业名噪一时的龙头老大。在扬州市四套领导班子的关怀和支持下，亚星创造了令国人瞩目的辉煌，成为中国客车行业的一面旗帜。

　　然而，随着客车市场需求的迅速膨胀，客车业涌现出一批新秀，宇通、金龙、金旅等客车劲旅在激烈的市场竞争中，凭借着灵活的经营管理机制迅速成长起来，经营业绩不断攀升，个别企业的产销量也开始超过了亚星。

　　亚星的锐气到哪里去了？

　　据亚星内部员工透露，亚星近几年被人赶超，客车行业竞争日趋激烈固然是一个原因，但更重要的原因还在于新产品研发、营销管理、员工激励机制等方面出现了问题,其实归根到底还在于企业的产权制度与经营管理机制，在于体制、机制缺乏活力与竞争力，没有真正建立起现代企业制度。为了使亚星获得持续的发展能力，重新夺回中国客车行业的龙头地位，将亚星打造成全国乃至世界客车行业的旗舰品牌，扬州市四套领导班子高瞻远瞩，痛下决心，经过广泛讨论统一了思想，决定将国有股退出亚星，引进民营资本和先进的经营管理模式，通过选择精英股东替代政府股东，彻底转换企业经营机制。

　　谁最适合替代政府，完成亚星的再造使命，成为亚星新的掌舵人？一时众多豪杰加入了竞争的行列。

　　民营化点石成金，格林柯尔脱颖而出

　　扬州市认为，既有产业运作的成功经验，又有一定的资本运营能力，同时又具有高科技和国际化背景的民营企业，才有足够能力替代政府股东，彻底转变亚星股份的经营管理机制，迅速做大、做强扬州客车产业。

　　在众多的候选者中，在国际冰箱业做得有声有色的顾雏军和他领导的格林柯尔集团，引起了扬州市政府的特别兴趣与关注。

　　扬州市政府注意到，顾雏军自2001年以来，先后收购了广东科龙、吉林吉诺尔、上海上菱、远东阿里斯顿、杭州西泠、合肥美菱等冰箱企业或其生产设备。这些被重组的企业，均在短期内获得了新生。尤其是入主科龙后，仅用一年时间，便使曾经两年巨亏的科龙盈利近亿元；今年前三季度，科龙已实现盈利1.75亿元。

　　顾雏军重组国有冰箱企业所产生的巨大经济、社会效益，亦引起了经济学界的注目和推崇。今年8月开始，国务院发展研究中心就顾雏军对所兼并企业的整体和治理实况，进行了为期一个多月的考察、调研，在其后发表的研究报告中认为，平稳转制、着重发展是格林柯尔成功重组国企的宝贵经验。

　　通过"平稳转制、快速发展"，赢得了地方政府、国有企业及职工的支持与配合，也使职工的安置问题、收入问题、地方税收问题都得到比较好的解决，大大减少了改制中的矛盾和摩擦，在发展中解决历史遗留问题、解决企业多余职工安置问题，从而获得重组的成功。

　　同时，扬州市政府所特别看重的，还在于顾雏军在降低成本、规范管理方面具有一套行之有效的措施和办法，能够使成本实实在在地降下来。顾雏军在科龙切实推行规范的国际化公开采购招标，打造廉洁高效的供应链，严格控制各项期间费用，并实行组织和文化再造，规范岗位编制与职能定位，建立健全业务与绩效考核制度、强化职工业务培训等，这些措施最终使产品成本得到大幅降低，企业管理水平大幅提高。

　　从"科龙每花一元钱，就有两毛是我个人的"这句朴实的话语中，政府没有理由不相信，顾雏军会将降成本工作踏踏实实地落到实处。当然，在格林柯尔入主亚星后，亚星每花一元钱，就会有6毛是顾雏军先生的，政府更可以相信，顾雏军会在降成本方面想出更多的办法，取得更好的效果。

　　其实，政府选择顾雏军和他领导的格林柯尔集团还有一个原因，那就是顾雏军先生具有浓重的家乡情结。报答故乡的父老乡亲，一直是他个人的一个心愿，顾雏军之所以选址在扬州投资组建科龙工业园，立志将扬州打造成中国最大的冰箱制造基地，除了扬州优越的经济地理位置和投资环境外，对家乡的报恩情结也起了不小作用。也许正是这一点，感动了扬州的父老乡亲，使政府抉择的天秤无形中倾向了顾雏军和他领导的格林柯尔。

　　打造精品，重振亚星雄风

　　从可靠消息渠道获悉，顾雏军已为亚星制定了三年复兴计划：2004年产销量要达到1万辆，销售收入比2003年翻一番，超过16亿元；2005年产销量要超过1.5万辆，销售收入再接近翻一番，达到30亿元；2006年产销量将要达到2.5万辆，销售收入超过50亿元。

　　这一具有战略意义的目标一旦实现，亚星将可能重夺行业冠军之位。

　　为实现上述经营目标，亚星将在继续巩固和加强已有优势的城市公交客车市场的同时，重点发展公路客车、旅游客车和特种用车，集中在城郊和乡镇客车市场构筑和发挥自身优势，同时高度重视东南亚、西亚、蒙古等周边国家及拉美、非洲等发展中国家市场。

　　集中优势资源，大力引进人才，专注产品研发，尽快推出中国客车业的精品、新品，使亚星产品的技术含量、质量档次再上一个新台阶，重新确立亚星在技术、质量、性能、服务上的行业领导地位。

　　在降低成本、提高效率方面，格林柯尔将把重组科龙、美菱过程中积累起来的成功经验嫁接到亚星来，当年开花、当年结果。同时，亚星将启用新的人才任用机制，据悉，顾雏军将在亚星推出新的极有行业竞争力的薪酬体系和激励制度，以吸引和留住一批顶尖专业人才，以一流的人才创造一流的事业。