一、顾雏军：勇毅，务实，专业，开放

　　顾雏军进入科龙后将近两年来的工作，可以归纳出勇毅、务实，专业，开放等一些鲜明的特质。

　　(一)勇毅

　　作为在《福布斯》中国100位富豪中排名第20位的顾雏军，原本可以在他熟悉的制冷剂行业平稳的发展，或者悠闲地享受生活。但为了打造理想中贯穿制冷业上下游的巨舰，顾雏军舍弃了生活的安逸闲适，投入到家电业的浪涛中。从顾的经历中可以看到，勇于接受挑战，始终贯穿在他的人生追求之中。

　　(二)务实

　　顾雏军的管理风格中，务实始终是一个最鲜明的特点。

　　1、赢利导向：赔本的单一个都不接。顾雏军一到科龙，就提出了盈利是企业的终极使命，一切都要围绕利润这一中心。对比业内同行一味追求数量，顾更看重企业的实际利润率。以国际营销为例，尽管科龙在过去几年国际营销销售额增长很快，但对利润贡献很少。顾雏军进来后，对国际营销部提出严格要求，亏本单一律不接。循此原则，科龙的空调和冰箱至少要比竞争对手的多卖1美元，因为它的品质就值这个价。科龙国际营销当年利润大幅提升。特别是毛利率有近6个点的提高。

　　2、把务实的态度同样倾注在产品设计上。抛弃了空调界的概念战，提出空调最重要的是能效比。空调的基本功能就是制冷制热，而空调的使用成本又远高于购置成本，如果一台空调能够有更高的制冷制热效率，就可使消费者使用成本大幅降低。科龙推出了能效比高达3.8、4.2、直到5.4的"双效王"空调，这是当前国内效率最高的空调。

　　3、春节过年不回家。2002年春节，顾雏军发起了一个"科龙人春节不回家"的活动，带头深入各省市，看望一线导购，向经销商们拜年。在竞争对手马放南山的时候，顾雏军的踏实勤勉使长期冰冻的上下游关系开始松动。以前一些抱有成见和疑虑的经销商开始改变观点，认为科龙新的高层是干实事的，坚定了和科龙合作的念头。分公司经理和业务员也一直坚守岗位。在全国很多城市的家电商场里，被卖出的第一台空调便是科龙空调。媒介对此进行了较大幅度的跟踪报道，在社会上引起了极大的反响。

　　4、亲赴一线培训导购。在家电行业里，在董事长这一级上，有且只有顾雏军一个是亲自给一线导购员进行专业知识培训的。顾深入20多个省市，亲自给导购人员讲课，而且一讲就是几个小时。导购人员动情的说，以前在科龙7、8年，最大的领导也只见过部长，没想到董事长会亲自来给导购作培训。

　　5、用数据说话。科龙每个直控终端的导购员要在每晚六点将当天的销售情况和竞争对手的市场策略回报给分公司，各分公司要在每晚8-10点将统计分析结果反馈给顾雏军。顾喜欢用数据说话，他认为数据最能说明问题。

　　6、纳谏如流。科龙董事长顾雏军不止一次将自己的办公室电话公布给公司的全体员工。他鼓励属下的员工提合理化建议，鼓励员工毛遂自荐。

　　(三)专业

　　顾雏军是制冷专业领域的技术专家。从顾氏循环理论到格林柯尔制冷剂，从国内到国外，十几年制冷行业的研究，使他十分了解整个制冷行业的现状与发展趋势。

　　1、对行业的深刻认识。顾雏军对制冷行业有自己独到的见解。他认为冰箱以功能为先，制造技术复杂，在现在这个比较成熟的基础上再有提高是不容易的。对空调来说，提高技术性能有着较大的空间，也很有意义。比如说，省电节能技术，一天省下的钱是直接可以感受到的。目前空调生产技术有很大的提高空间，值得花大力气去进行技术改革。基于以上对行业的深刻认识，在冰箱上，他认识到容声品牌的巨大价值所在，毕竟容声冰箱有2000万用户，这是一笔宝贵的财富。因此，顾雏军提出再造容声的观点。丰富容声的产品线，由以前的中低端向高、中、低延伸。通过产品线的扩充，使得容声的品牌价值提升，品牌形象开始年轻化。空调上，打破了行业在空调功能上的炒作宣传，深入研究制造技术，推出采用双优化设计和格林柯尔制冷剂两项世界级专利技术的双高效空调，制冷、制热能效比达到3.8、4.2直至5.3、5.4。2002年科龙空调在英雄产品"双效王"高效空调的带动下，产品销量全线提升，特别是节能先锋和节能精灵成为2002年畅销产品，很受消费者的欢迎。

　　2、分立多循环技术的运用，体现了顾雏军作为一名技术型企业家目光的敏锐。分立多循环技术在顾雏军到科龙之前就已诞生在科龙的实验室中，可是养在深闺人不知。顾雏军在一次与技术人员的座谈会中无意发现了这项技术，顾雏军凭借专业的眼光，立刻发现了该技术的巨大价值。随即将其命名为分立多循环技术，这成为顾氏科龙打出的第一张技术王牌。在柏林家电展上，科龙的分立多循环技术引起了与会各国制冷行家的赞赏，认为科龙借此引领世界冰箱业进入了后冰箱时代。

　　(四)开放

　　极具国际化视野。顾雏军在欧美经营企业长达十余年。丰富的经验使其在决策中表现出高度的国际化视野。

　　1、对国际制冷行业的发展有独到见解。顾雏军认为象GE、惠尔普最终都会把他们的家电生产线转移到发展中国家，但这个过程可能需要3-5年的时间，这就给科龙提供了3-5年的时间快速成长，形成能够和国际巨头抗衡的力量。这也是他购并科龙的一个原因之一。

　　2、国际化道路。顾的国际化道路不同于其它民族品牌，对不同的地域，科龙将采用不同的战略。在欧洲收购一系列小的、经营不善、濒临破产的公司，把他们的现有品牌纳入怀中。花不多的钱，再联营一些品牌，形成十几个品牌，各个击破；在北美，由于当地品牌不多，只有三个品牌，GE、惠尔普、美泰克等。因此可采用分公司形式，依靠长期政策，最终让他们把在美国的生产线关掉或转移到科龙来。

　　3、对分立多循环技术的专利保护。当顾雏军以一个技术专家的眼光发现了分立多循环技术的商业价值，国际性的商业头脑使他很快就将该技术向中国知识产权局申请发明专利，而且很快向美国、日本、德国、法国、英国等十几个欧美发达国家递交了发明专利申请。

　　4、人才的国际化。顾雏军的国际化眼光同样体现在对人才的使用上。吸引国际化的人才。提出欧美化的薪酬体系。顾在科龙短短几个月时间，就吸引了大批国际型的人才加盟。财务总监李志成，具有普华永道背景；集团财务部长林玉国是美国MBA；小家电总经理朱大成是MBA美籍华人。

　　5、对国际营销的重视。转制以后科龙在美国成立了营销公司，并且高薪聘请了原GE和惠而浦的高管做美国公司的总裁。另外，聘请来自GE的林澜为主管国际营销的副总裁。

　　二、重组成功的主要得力措施

　　(一)平稳转制：正确处理、协调各方关系

　　1、与前任的关系：充分肯定其贡献。在入主后，对科龙的前任领导，顾雏军没有表现出收购行动中常见的指责、推诿，而是充分肯定了他们为科龙作出的贡献。对徐铁峰、屈云波等原企业高层，顾雏军都是一再挽留。特别是屈云波，顾雏军多次在公开场合表示对屈这位职业经理人敬业与专业素质的赞赏。而对余楚媛副总裁亦是给予了充分的肯定。这种负责、大气的态度，赢得了前任领导的一致好评。

　　2、与政府的关系：搁置争议，注重发展。科龙能够短时间内实现平稳转制，其中一个很重要的原因就是顾处理好了与政府之间的关系。顾是在入主科龙以后才得知，原有大股东也就是政府占用了巨额资金。但顾没有一味地纠缠政府，而是以一种"向前看"的态度，先搁置问题，先做市场，在前进过程中找到解决问题的最好途径。这些得到了政府积极的肯定，为企业发展争取良好的外部环境。

　　3、与员工的关系：运动中瘦身。在并购中往往会出现人事上的剧烈冲突，这对于企业来说是硬伤。顾入主科龙后，对原先的干部队伍，不是通过大规模的人事调整，而是逐步通过制度考评、部门调整，逐步将不适应新的企业文化和价值观的岗位要求的人员进行内部调整和转岗。新增岗位人选首先从企业内部竞聘。

　　对营销系统基本保持不变，但对后勤系统特别是集团这样的机关队伍，顾采取的是逐步地将一些闲置和重叠的部门撤并，这样既没影响工作，又提高了工作效率。对营销系统则是安排在淡季进行调整。这样就避免了对旺季市场的不良影响。在今年9月份，营销系统开展了严肃的整风运动，淘汰一些素质低下，操守不良的人员，使队伍变得纯粹，变得更有战斗力。

　　在运动中瘦身，避免了一些摩擦和冲突，将企业转制过程的阻力降低到最小程度，是科龙实现企业平稳转制的重要因素。

　　(二)降成本措施：立竿见影

　　顾雏军的名言：科龙每花1元钱，就有两毛钱是我的！

　　顾雏军对司空见惯的暗箱操作、灰色收入、挥霍无度、跑冒滴漏之风恨之入骨。降成本措施雷厉风行，效果立竿见影。

　　1、规范采购招标，招标范围全国化、国际化，打造廉洁高效的供应链。

　　科龙对供应链进行一体化改造是从引入第三方物流开始的。比照国际一流企业，物流被号称为制造企业最后也是最有希望降低成本，提高效益的环节。科龙参股物流专业公司安泰达，在家电生产企业与物流服务商之间构建家电物流平台，利用资产纽带关系，使双方业务达到无缝连接，开创了中国家电专业物流的新路子。科龙作为制造企业，更专注地从事自己的核心业务，而安泰达利用专业性、社会性和网络性可以为科龙提供全过程、全方位、高效率的现代物流服务。仅对冰箱、空调、冷柜和小家电四类产品的干线运输进行整合，就使运输价格整体下降了9.6%，每年节省运输费用上千万元。

　　今年，格林柯尔入主美菱后，科龙美菱战略联合使科龙在打造全新供应链方面有了更高的起点和目标。8月份科龙、美菱在全国各大媒体刊出联合采购招标公告，宣布对科龙、美菱的冰箱、空调、冷柜、配件生产用原材料及零配件，以及运输、仓储服务等物流项目，进行全球招标、联合采购，涉及品类超过500种，涉及金额超过100亿人民币。随后在珠海召开的招标大会，吸引了国内、外的1300多家供应商参加竞标。此举必将进一步增加科龙的成本和价格控制能力，对主流供应商产生举足轻重的影响。科龙与其他格林柯尔战略伙伴的合作，将使科龙在技术、品质、市场国际化的同时，同步实现供应链的国际化，并购整合的协同效应和规模经济效益将日益显现。

　　科龙公司产品原材料、外协件是其产品成本的主要组成部分。如配件公司产品成本70%由原材料组成，冰箱公司产品成本80%由外协件和原材料组成，与科龙有业务联系的供应商多达600多家。如何控制好原材料和外协件的采购价格，是保证产品低成本，实现企业盈利的关键。对此，公司在2002年初加大了采购招标的力度，并由集团财务部组织，由审计部人员、各专业公司技术部、经营部、供应部领导参加的采购招标管理小组，具体指导各类物料的采购工作，同时，各专业公司也成立了相应的组织。采购招标管理小组明确指出，必须坚定不移的引进新的供应商，打破原有的外协、配套供应体系，只要是符合招标条件的外协厂，不管你以前是为哪个品牌作外协的，海尔也好，美的也好，只要质量、价格有优势，都可参与招标。这样，打破了外协、供应商地域划分，使采购范围扩大，从顺德走向了全国。

　　在配件公司成立了价格管理委员会和价格管理小组，推行二级管理和三权分离的采购政策。转制仅半年，大宗材料采购价格同比下降了15%。在冰箱公司成立了以总经理为首的成本控制小组，主要零部件价格下降了14%左右，有的零件最高降幅达30%。2002年上半年原材料采购成本同比下降了6000多万元。空调公司通过对6种大宗材料(压缩机、铜管、铝箔、电机、结构件、阀体)采购，采购成本下降方面取得了实质性效果，为公司贡献了2亿多元的经济效益。传播系统在2002年上半年采购物料同比去年节约费用1230万元，节约费用高达20%，比同行业平均采购成本节约费用13.5%，达800万元。

　　2、实行组织再造，压缩管理成本，调整岗位职能，提高人员绩效

　　科龙公司原来的组织结构层的一个特点是层次多，部门、功能重叠、效率低。从最底层传送一个信息到决策层，有心人做过统计，要经过7个层次。特别是营销系统，可以说是五脏俱全，除了营销系统所固有的职能部门外，还有财务部，行政部，这些部门都与集团相关部门的职责有些是重叠的，还有些功能作用是得不到体现的。管理层站在全局的方向考虑，以提高效率、体现职责为原则，对公司的组织机构与流程进行了重新设计与再造，同时，对干部制度进行了一次全面的彻底的改革。对部分职能进行了合并、调整、撤消，并改革干部任用制度。在原科龙，科有正副科长，部有正副总监，厂有正副厂长三四个，官多、扯皮多是原科龙的一个明显特点，由于官员的待遇大大超过了技术、管理人员的收入，一些有技术专长的专业人员对此非常不满，极大的影响了技术、管理骨干人员工作的积极性和创造性。此次机构改革，一个重点就是，精官减干。科室一律不设副科长，部门原则上实行总监负责制。改革后，由于机构的调整和撤并，2002年，集团部门光人力资源成本就可节约1000万元左右。

　　3、压缩部门费用。

　　科龙改组前，事无缓急，地无远近，职无高低，只要出差，一律乘坐飞机。科龙改制后，正常情况下，只有副部长级干部才可乘坐飞机。其他员工乘坐飞机，需报集团总裁批准。仅差旅费用，就节省数百万元。

　　4、提高产销量，相应降低单台成本。

　　今年上半年，冰箱销量同比增长超过50%，空调销量同比增长超过70%，但营销费用不升反降，因而单台平均成本大大降低。

　　(三)人才国际化，强化人才激励机制

　　打造国际化科龙，必须有一批高素质的人才队伍。2002年科龙招收了400多名应届大学毕业生充实到企业的各个部门；与此同时，在中高层吸纳一批高学历、经验丰富的人才。现在科龙的高级主管中，大多数为海归派。科龙人才的高素质运动主要体现在以下方面：

　　一是科龙人才选聘国际化。为此，科龙公司把选聘国际化人才作为当前的首要工作之一，由顾雏军董事长亲自组织和领导，在不长的一段时间内，招聘了一批有能力、有跨国公司的丰富工作经验、高学历、有海外背景的高素质人才，为科龙参与国际化竞争奠定了良好的基础。

　　二是人才使用高素质化。科龙在中高层管理人员中大量吸纳一批高学历、高素质的现代化人才。目前在科龙的中高层管理者中有70%的人员具备硕士以上文凭，更拥有一批具有博士学位的高级管理人才。越来越多的硕士以上的高素质人才出现在了科龙中高层关键管理岗位上，为科龙的管理创新、技术创新提供了人力资本。

　　三是薪资与能力、贡献挂钩。为了吸引和留住高素质人才，公司制定了与员工素质、能力、贡献相对应的薪酬体系，薪酬与福利具有外部竞争性、内部激励性，大量吸引优秀人才，并充分调动员工的积极性，激励员工作出优秀业绩。

　　四是人才开发科学化。科龙公司采用了先进的人力资源开发理念和手段，保障人才开发的科学性。比如，在人才引进时，通过建立现代的人才测评技术和规范的面试流程，保障企业选拔人才的准确性，降低人才使用的误识率。在人才使用中通过竞岗、轮岗来激发人才的潜能和培养人才的综合素质。在人才培养中通过员工职业生涯规划、职业通道设计以及科学的考评系统建立了一套公平、公正、公开的人才晋升和淘汰机制。

　　五是人才管理制度化。科龙集团已经开发了完善的人力资源管理制度，在人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励、人才晋升等方面，都有严格的规章制度和操作标准。集团人力资源部作为公司专门从事人力资源开发的专业机构，主要从事人力资源制度的开发与管理，通过建立规范化的管理流程和工作标准，将用人单位的选择权和人力资源部门的审核权分开，将用人单位的使用权与人力资源部门的考察权分开，人力资源部通过对人才的选拔和使用的有效监控，实现了人才管理的规范化、制度化。

　　六是人才培养职业化。科龙公司倡导企业不仅为社会生产合格的产品，还应该为社会培养合格的人才。公司不仅要求员工具有精湛的专业技术，还应具备良好的道德品质和职业操守。为此，公司在不断加强员工专业技术培训的同时，还加大对员工的行为、态度和职业操守的培训。仅2001年公司营销系统在"七个习惯"一个课程的培训方面就投入培训资金90万元。特别在是员工个人道德和职业操守方面，科龙开中国企业之先河，首次建立企业人才资信平台，为科龙员工无偿提供资信证明，为规范从业人员操守、树立诚信的社会风气和职业人员的职业操守做出企业的贡献。

　　在现阶段科龙将以内部培养和提拔为主，外部引进为辅的策略。顾雏军认为，那些即使智商一般、但敬业、认同企业价值观的人，在科龙也会大有用武之地。顾认为，一个大企业，不是靠一两个天才就能够做好的。当然随着企业的发展变化，对人才的侧重将有所不同，在目前基本上是以内销人才为主；国际化进程加快时，天平将向国际营销方面的人才适当倾斜。

　　(四)重点解决营销问题

　　格林柯尔进入科龙后，推出一系列重大市场举措，使科龙业绩迅速攀升。首先是打出技术牌。在冰箱方面推出分立多循环技术，稳居冰箱技术制高点；空调方面推出双高效技术，使科龙站在了节能技术顶峰。产品工艺方面大力推行产品精美化运动，提升产品质量和档次。在市场层面推出"电脑冰箱普及风暴"、"龙腾行动"、"多品牌战略"、"血战高端战略"、"农村包围城市战略"等重大行动，令业界震动，取得良好的市场业绩。

　　三、扬州市政府所看中的格林柯尔民营化重组经验主要有四

　　格林柯尔以制冷剂生产(技术)为起点，通过参与国有资产重组，进入空调、冰箱、冷柜等家电制造产业的成功，有其独到的经验。大致看来有四条：

　　一是世界眼光。格林柯尔启用大量的"海归派"人才，从世界范围内考虑某个产业的资源整合，比如冰箱(冷柜)，顾雏军提出要做冰箱(冷柜)大王，5个内形成年生产1000万台、占世界冰箱产量五分之一的生产能力，科龙人当时认为不可思议，现在当格林柯尔购买了吉诺尔、上菱、远东阿里斯顿、西泠、美菱以后，这个神话正在逐步变为现实。

　　二是依托高科技和资本实力。常规的发展思路是从产业到资本到技术，顾雏军走的是从技术到资本到产业的路子，取得了巨大的成功，所以被经济学家誉为另类人物。高科技和资本一旦找到产业做平台，立即可以化腐朽为神奇。

　　三是灵活的用人机制和激励机制。格林柯尔根据职员的能力、工作绩效确定薪酬。科龙建立了37级工资制度，从最普通工人的每月几百元薪酬，到总经理300万元年薪，档次逐渐拉开，形成了强大的激励力。

　　四是严格的成本控制。格林柯尔入主科龙后，采用铁的手腕，在较短的时间内，通过公开招标、比价采购，使空调成本下降了25%，冰箱成本下降了40%以上。这些在业内人士认为不可能的事情，格林柯尔不但做到了，而且很成功。

　　不管怎样，从技术到资本再到产业，我们看到顾雏军和格林柯尔的一条清晰的发展、壮大之路，顾雏军不是中国民营企业的第一人，但他确实为中国民营企业的发展实践了另外一条途径，这条路虽然走得并不很顺利，却有一路精彩和辉煌！

　　有理由相信，格林柯尔入主亚星股份，将会给亚星注入生机和活力，为亚星构筑体制上的竞争力。