近日，美国《时代》杂志(TIME)和美国世界新闻网评出的“2003年全球最具影响力企业家”中，日产总裁兼CEO卡洛斯.戈恩成为20位入围者之一。

　　“尽管他登陆时并没有带来武装直升机和其他最新的西方奇妙装置，但卡洛斯.戈恩的到来与1854年美国海军准将马太.佩里一样预示着变化的开始。”一位西方记者这样描绘卡洛斯.戈恩对日本的意义。佩里用四艘炮舰迫使日本幕府时代的将军打开了日本的大门，戈恩则在短短4年里让日产汽车从濒临破产到重现活力。

　　在商界，很多人非常明确地表示对卡洛斯.戈恩非常尊敬，因为他成功帮助日产走出了危险期。只用了一年多的时间，就使得连续7年亏损的日产当年盈利27亿美元，创造出了世界汽车界的奇迹。

　　这位巴西出生的法国人，在以“菊与刀”著称的日本(美国人类学家本尼迪克特用《菊与刀》来揭示日本人的矛盾性格，亦即日本文化的双重性：如爱美而黩武，尚礼而好斗，喜新而顽固，服从而不驯)，取得了前所未有的成功，他本人如今已成为日本最著名的外国人，甚至成了日本漫画书的主角。

　　现在日产汽车的大股东法国雷诺汽车公司已宣布，2005年卡洛斯.戈恩将接任雷诺总裁。也许在这一幕的管理经典中，我们还会看到戈恩在美国、欧洲、日本经历的影子。

　　未来计划：透明经营雷诺-日产

　　主持人：4年前，雷诺买下日产公司36.8%的控股权后，你作为合同内容的一部分被派到日产公司做执行总裁。当时，好像雷诺和日产约定，4年后，你返回雷诺。近日，有消息发出，雷诺社长已经亲口邀请你做他的接班人。你会不会就此离开日产或者说离开日本？

　　卡洛斯..戈恩：这是一个非常正式的决定，2005年我的确要接任雷诺的社长。不过，我将会同时任日产的社长。我也知道自从雷诺现任社长不久前对外公布了我将成为他的接任者一事后，就有很多人推测我因此会离开日本。实际上，我在接受他提出的要我接任雷诺社长职务时，已经和他谈好我不会离开日本的。当然，在日产，我也就不会有接替者。也就是说，2005年，我将会身兼雷诺和日产两个公司的社长。我会在法国和日本都设有办公室。所以，近来外界传言我要离开日本的消息并不属实。

　　主持人：从你刚刚接手日产时制定的“重建计划”(NRP计划)到目前正在实行的“180”计划，我感觉到你是个喜欢制定数字计划的人。当然，通过这两大“量化”清晰的计划，你成功地使日产“转败为胜”。可是，雷诺和日产毕竟是两个不同文化背景的跨国公司，请问，你有没有为未来同时执掌雷诺-日产公司制定新计划？

　　卡洛斯.戈恩：我回到雷诺后，也一样会有非常透明的计划，让大家都了解和判断雷诺-日产是否在进步。这个计划将会在2004年4月公布，执行期为2005年至2007年。

　　两大计划：环环相扣让日产重返全球赛场

　　主持人：在业界，很多人都知道，雷诺收购日产时，日产已是8年中7年亏损，濒临倒闭。被称为“成本杀手”的你，走马上任，到了东京。来到这个被保守管理及排外思想严重笼罩的国家里，你用NRP复兴计划，使得日产从“手术室”搬进了“康复室”，日产得到了拯救。但听说当时很多人认为，要在短期内重振日产虽然不是毫无办法，至少是很不现实的，迅速地改变局面，只是你这位完全在欧洲做工商管理的“外来和尚”的美好愿望和豪言壮语而已。

　　卡洛斯.戈恩：的确，当时人们的反应完全一致，每个人都同意第一个看法，而没有一个人同意第二个。道理不难理解：对于一个疾病缠身的重症病人，要想很快康复是不容易的。但解决困难的第一步就是找到造成当时经营困难的问题和公司的优势，真正了解公司“是什么”，这是非常重要的步骤。当时，我发现导致日产困境主要有5大原因：缺乏清晰的利润导向；没有对客户需求给予足够的关注，过分热衷于追赶竞争对手；在公司内缺少跨职能、跨界限、跨越层级的合作；缺少紧迫感；缺乏共同愿景或共同的长期计划。

　　以利润定位为例，日产除了生产汽车和汽车零部件外，还生产各种纺织机械、人造卫星和国防火箭等宇航工业产品以及船舶机械，而后几类业务由于缺乏类似汽车工业那样的技术优势，亏多盈少，造成大量资金沉淀和亏损包袱。

　　可日产也有优势，有一个很坚实的复兴基础。它包括：1.日产有在192个国家和地区进行运营的分支机构，有领先世界的汽车制造系统、欧洲最有效率的工厂、美国最具生产力的工厂；2.在发动机和传输系统等关键性技术领域保持着领先地位；3.日产和雷诺汽车公司建立的联盟给日产带来了强有力的支持，在地理区域、产品和技术上带来互补；4.日产拥有高超技术和尽职尽责的员工。

　　这样了解了各种问题的根本原因，便可将它们视为公司进步的契机了。在到达日产两周后，我在日产建立了9个“跨职能团队”，负责的领域分别为：业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织，也就是与日产的业绩紧密相关的9个方面。实际上我向外界公布的为期3年的“日产复兴计划”，就是由那些组成9个“跨职能团队”的日产经理们提出来的，而不是我从外部为这个公司提供的拯救方案。要知道让员工直接参与是解决问题的最好办法。

　　主持人：制定出对症的计划绝不是万事大吉，关键还在于管理。

　　卡洛斯.戈恩：是的，制定计划只是完成了我们任务的5%，剩余的95%在于计划的执行。为此，我们采取的措施有：明确重点及责任制，实施严格监控，进行量化考核，包括向执行委员会进行报告，这些报告必须建立在事实和数据的基础上，并且每个关键目标都具有指标数据。另外，建立灵活的激励机制，以贡献大小为依据进行晋升和奖励。

　　在实施该计划的第一年，日产取得了有史以来最好的财务业绩，实现了扭亏为盈。这个计划是提前一年完成的。通过这个计划，我们将处于困境的日产改革成了健全的企业。

　　主持人：在2002年5月，你作新的财政年度报告时表示：从2002年4月～2004年4月期间会实施180计划，使健全的企业变成卓越的企业。当时，很多人给你的这个计划取了新名字，叫“一步登天计划”。现在你这个计划实施得怎么样了？能让日产摇身变成“卓越的企业”吗？中国在你们这个计划实施过程中，将起到什么作用？

　　卡洛斯.戈恩：“1-8-0”这三个数字分别代表了日产将实现的三个目标：截至2004财年，全球销售量增加100万台；运营利润率达到8%；汽车事业净债务为零。该计划旨在实现日产的持续性、盈利性增长。我们用增加销售额×降低成本×提高质量和速度×实现与雷诺联盟的最大乘积效应这4大支柱来保证180计划的实施。

　　目前我对180计划的实施情况还较满意，2003财年上半期的运营利润率达到了11.3%。我们将会逐步实现年度投资回报率不低于20%的目标。不过要是将这个3年计划中的180万辆再加上一倍，我会更加满意。

　　另外在全球很多国家汽车销售都一路下滑的情况下，中国能够保持上升，是个好消息。现在拓展中国市场是日产的首要目标和“180计划”实现的基本保证。所以，我们将会进一步提高和改善日产在中国的效率。

　　用沟通解决文化冲突

　　主持人：很多管理者都知道，在日本企业有三根柱子不能动：年工序列(就是“论资排辈”)、终身雇用、劳工福利。但是你制定的NRP计划实际上就包括了裁员、关闭工厂。听说该计划要实施的消息发布后，和日产汽车多年来互相参股、有着千丝万缕关系的零部件供应商都大惊失色。而许多员工则“止不住流出了眼泪”。我想知道在到东京之前，你对日本了解多少？你做了些什么，使得他们接受了残酷的NRP计划？

　　卡洛斯.戈恩：在去之前，我并没有试图学习很多关于日本的知识，因为我不想有太多先入之见。我想在日本通过和日本人在一起来发现日本。其实和了解日本文化相比，了解一家日本公司对我而言相对要容易得多，毕竟我在这个行业已经工作多年。

　　上任后，我找过几千人谈话，包括日产的海外分部、国内各分部、生产车间、职工食堂、代销商，我希望听取取每一位职员对日产复兴的建议。说真的，我知道日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为日产的再生，我们别无选择。

　　主持人：记得在东风和日产签约初期，你曾谈到自己在这中间的作用时，很幽默地说因为你是巴西人与黎巴嫩人的孩子，所以你不是日本人，也不是中国人，因此中国政府对你很友好。我也了解到，你在去雷诺之前，在米其林公司工作了18年。对于不同文化背景的公司，你感觉到你的职员们有什么明显不同吗？不同的文化冲突，是否给你的“改革”带来过障碍？有没有可以解决这种文化冲突的方法？

　　卡洛斯.戈恩：在去日产之前，我被告知，会受到一些文化上的阻力。可是实际上，大多数事情我没有经历过。当然，我在实行计划中，不时会遇到一些摩擦，遇到一些争论。但这些摩擦和争论都是很正常的。从某种程度上来讲，争论是健康和良好的。其实我还是经常地鼓励我的下属们进行争论。每个人都有各自的想法、看事物的不同角度。最好的方案往往是从争论中得出来的。最关键、最基本的一条方针是“不偏离方向”，方向是不容争议的。

　　从个人特征而言，法国人在做事时，说得很多；而日本人不爱说话。看起来对比很明显。从协调工作中，我发现法国人战略制定得很好，但是执行得不好；而日本人在执行方面做得很好，

　　但是战略制订方面就差些。所以我认为法国文化和日本文化能够有效地结合起来，就能做得更好。

　　给合作伙伴空间———我不干涉“东风有限”

　　主持人：今年，日产与东风合资，在创造了中国汽车合资规模之最的同时，对日产而言，也跨越了10年马拉松式进入中国的历史沟坎。但和日产的同门兄弟丰田、本田比起来，日产汽车在中国则是绝对的“起得最早、跑得最慢”的日本汽车公司了。对于这种竞争态势，你是否给东风日产也制定了详细的数字经营计划？

　　卡洛斯.戈恩：很抱歉我不能说什么。日产与东风合资企业成立之初，我和东风的苗圩总经理就达成了一个共识，即要把合资企业建成一家独立经营的企业，合资公司的母公司不干涉和参与合资公司的经营。因此，对东风汽车有限公司的中长期运营计划，我不会说什么，日产也不会说什么。不过我知道，上月24日，东风汽车有限公司的苗圩总经理和总裁中村先生已经发布了一个名为“2的3次方”的中期运营计划。

　　主持人：很多人都不理解当初你在和东风签约时，为什么会答应在新公司的名字中不出现日产的字样？而在这个合资公司中，实际上日产花了10亿美元。

　　卡洛斯.戈恩：对我们的合作伙伴来说，要保留东风的名字，我很理解，这个名字跟了他们几代人，他们保护“东风”就像保护他们自己，所以我认为当时谈判的结不应该打在这儿。重要的是在东风汽车有限公司里生产的乘用车上都挂着NISSAN的名字。我认为，客户看到什么更重要。所以，如果留下“东风”两个字能够让我们的合作伙伴高兴的话，我愿意这么做。

　　卡洛斯.戈恩档案：

　　现年49岁的卡洛斯.戈恩，生于巴西，是黎巴嫩的第三代移民，后加入法国籍。长相酷似法国著名喜剧演员“憨豆先生”。能讲五国语言。

　　1996年加入雷诺，通过关闭多家工厂节省了15亿美元，获得“成本杀手”的威名。此前，戈恩在美国米其林公司工作了18年，建立声名的第一个拯救行动是拯救米其林在巴西的业务。1999年到日本日产公司，现任日本日产汽车公司总裁兼CEO。

　　他的绰号很多：成本杀手、破冰者、破坏者、Am-Pm、早七点到晚11点、独自挑战日本企业弊端大风车的唐.吉诃德、按下按钮的人、边际人……

　　他连续两年荣获美国汽车产业《AutomotiveNews》全球最佳汽车公司CEO称号；是英《金融时报》评出的2002年全球20位最受尊敬的总裁之一；是《商业周刊》2000年全球排名第四的十佳管理奇才。他还常常出现在世界诸多知名经济类杂志的封面。