“是生？还是死？”

　　世纪之交，在中国入世前后，在“狼来了”的炒作与恐慌中，这一哈姆雷特式的难题拷问着每一个中国汽车人。一场关于中国汽车工业发展道路的论战在汽车界迅速展开。在经济全球一体化的背景下，有人主张，中国作为汽车工业发展后起国家，汽车产业的发展应该走巴西式的完全开放道路；还有人主张，我们应该拿出制造“两弹一星”的精神，举全国之力发展民族汽车工业，选择韩国式的自主发展模式。有近五十年发展历史的中国汽车工业，仿佛一夜之间迷失了前进的方向。

　　沧海横流方显英雄本色。敢为天下先的东风公司，再一次鲜明提出了自己的主张——“竞争合作，融入发展，做强做大”，并以创新实践，走出了一条在“融入中发展”的东风模式，用自己独有的方式回答了中国汽车工业发展的一系列必答题。

　　发展道路：中国汽车工业的必答题与东风的选择

　　入世后，如何把握产业前景和世界汽车工业的发展潮流，确立中国汽车工业新的发展战略和目标，成为政府、业界、国人共同关心的重大问题，选择何种发展道路或发展模式，成为中国汽车工业面临的一道必答题。作为行业的骨干企业，东风无可回避。

　　在这场“道路”之争中，东风没有坐而论道。但是，不争论决不意味着不思考。1999年以来，历经改革脱困的东风公司产销持续强劲增长，效益连年倍增。走出困境的东风公司，不但重新回到中国汽车工业领航者的位置，而且改革发展步入一个新天地：由产品结构单一、市场应变能力不强的东风，发展成为产品宽系列、拥有市场发言权的东风；由管理一个工厂转变到管理一家集团企业；由一个在困境中艰难抗争的东风，一跃站到一个新的起点，满怀信心向着做强做大目标迈进；由一个局限于鄂西北的东风，转变成面向全国、走向世界、步入国际化经营的东风。

　　但是，东风也深知自己由于特定的发展背景和地域环境，主业不突出，辅业太多，社会负担沉重，现有的技术储备和创新能力不能适应新的竞争要求，十堰基地投资环境相对较差，设备老化，产品急需升级换代，企业运营效率不高。这成为东风持续发展的内在制约。

　　在认真审视自己的同时，东风更加冷峻地研判着中国汽车工业发展面临的新形势、新环境。

　　20世纪90年代以来，以信息技术快速发展为标志的新技术革命和全球经济一体化，不断改变着当今世界产业面貌和发展趋势。汽车工业的全球化发展，实质性地改变了传统的资源配置方式、产业竞争模式和产业组织结构，并对各国特别是发展中国家的汽车产业发展策略和模式，带来了严峻挑战。

　　在全球化的背景下，汽车产业的国家发展战略，从过去依赖本国的能力、资源和市场，转向追求比较优势，进而采取开放型竞争和比较优势战略。主要跨国公司的竞争战略和资源配置方式，已超越一个国家的地界，开始在全球范围内配置资源，以追求最佳效益。世界汽车工业的发展新趋势昭示我们，在经济全球化的背景下，不可能依靠一国资源，建立完整的具有竞争力的汽车产业。

　　随着关税和非关税壁垒的降低，投资和服务贸易的放宽，入世显著改变了中国汽车工业的竞争发展环境。国内市场国际化，国际竞争国内化，对处于弱势的中国汽车产业发展带来多方面的冲击和挑战。

　　面对严峻的内外形势，路往哪里走？

　　经过反复研讨和多方论证，东风以发展中国汽车工业的强烈使命感和一贯的务实精神旗帜鲜明地主张：“在融入中发展，在竞争中合作。”

　　这一战略的核心是：积极寻求与跨国公司进行战略合作，借助其资本、技术、管理，实现企业竞争力的跨越式提升，做强做大，在与跨国公司的竞争合作中生存发展，把东风公司建设成为自主、开放、可持续发展、并且具有国际竞争力的汽车集团。

　　其核心举措是：国际合作，战略重组。

　　联合重组：东风会当凌绝顶一揽众山小

　　2002年9月19日——这一天注定要载入中国汽车工业发展的史册。

　　在中国汽车工业即将走过50周年的前夕，东风汽车公司与日产汽车公司在北京签署全面长期合作协议，合作期限50年。这一纸协议改变了中国汽车业的竞争格局和发展道路，在中国汽车工业未来发展的50年里，这一事件所带来的重大影响和历史性意义必将逐步凸现。著名的投资咨询公司高盛公司评价说：“东风日产的合作彻底改变了中国汽车工业发展中合资合作的模式。”曾经为东风日产合作倾注心力的原国家经贸委主任李荣融赞赏这一合作是“会当凌绝顶，一揽众山小”。

　　站在山巅之上，空谷足音回荡着东风人筚路蓝缕、探索新的发展道路的艰辛与执着。

　　早在1998年——东风公司生产经营陷入困境、举步维艰的时候，东风在痛定思痛中就开始思考新的发展道路，寻求新的发展机遇。1998年7月1日，东风公司与日本本田公司合资创建了东风本田发动机有限公司。5年来，东风本田“小规模起步，滚动发展，后来居上”，创造了中国汽车工业的“东风本田模式”和“东风本田奇迹”。仅1999年，东风本田当年就实现利润3.88亿元；2002年，东风本田实现利润12.08亿元。这大大增强了东风国际合作的信心和决心。随后，东风与本田扩大零部件合作，并涉足整车出口项目。

　　2000年，仍在扭亏中拼死奋争的东风利用存量资产，整合社会资源，与有着深刻日产背景的台湾裕隆汽车公司合作，创立了风神汽车公司。在中国，按照传统模式，上一个轿车项目动辄是几十亿、上百亿的投入，最初启动资金只有2300万元的风神，在东风的运作下，再一次创造了发展的“神话”：2000年，风神成立当年销车2560辆，赢利5100多万元；2001年，销车17600辆，实现销售收入34亿元；2002年，产销突破41000辆，实现销售收入92亿元，赢利突破22亿元。尤其是2002年上半年，风神又通过资产重组，使注册资金从1.3亿元迅速扩张到目前总资产超过50亿元！

　　做企业，找到一种新的赢利模式无疑比挣上一大笔钱更值得嘉许。风神神话的秘诀，就在于找到了一种新的发展模式，这也就是人们所说的“风神模式”。其核心是，充分整合社会存量资产，进行优化组合和能力再造，以最小化的成本取得最大化的效益。今天看来，风神项目正是东风日产全面合作的先导，它以独特的成功经验开启了东风日产的合作之门。

　　2001年，扭亏解困已成定局，即将进入新一轮发展的东风开始寻求全面国际合作。一方面为巩固和提升已有的合资合作事业，另一方面为整体做强做大，特别是为解决老基地的振兴发展难题，东风开始以大视野和创新思维，寻求超常规的更深层次的全面合作机遇。

　　2001年11月15日，东风与标致雪铁龙集团(PSA)签署了共建“面向21世纪、参与国际大循环”的技术共享平台意向书，双方合作的层次从东风与雪铁龙的合作上升到了与标致雪铁龙集团的合作。2002年10月25日，双方举行合资合同签字仪式。在新的神龙公司中，东风与PSA各占50%的股比。2003年1月23日，新的神龙公司正式运作，一个工业事业部加东风雪铁龙、东风标致两个商务部的架构模式在中国汽车企业中开了先河。

　　2002年3月29日，东风公司与江苏悦达投资股份有限公司、韩国现代起亚集团签署协议，东风以技术软件出资，共同组建东风悦达起亚汽车公司。2002年，东风的加盟使东风悦达起亚这匹业界“千里马”才美尽显：全年销车27000辆，实现利润5000万元。

　　在进行一系列发展模式的探索和国际合作重组之后，东风在“融入中发展”的战略取得重大突破，迎来了全面参与国际合作和战略重组的历史性时刻。2002年9月19日，东风与日产签署了长期全面合作协议，东风从此迈上了全面融入国际的征途。

　　东风与日产的合作，是迄今为止国内汽车行业规模最大、层次最深、内容最广泛的对外合作项目。这一合作将通过日产的技术、管理、资金导入，带动东风主业调整，优化升级，形成国际竞争能力。同时，借助外资对辅业和人员进行重组，从整体上提高企业资产运作效率和劳动生产率，特别是利用外资改造和发展湖北省内的老基地。因此，合作得到了中央政府的大力支持。

　　东风与日产合作的创新之处在于：共同组建以“东风汽车有限公司”为名称的合资公司；重组范围涉及除东风与PSA、东风与本田、东风与悦达起亚等合资企业以外的几乎全部经营性和非经营性资产；合作业务领域覆盖商用车、乘用车、汽车零部件及水平事业；东风以现有存量资产出资，日产以等值现金出资，合资公司注册资产达167亿元人民币，双方各占50%股份；建立乘用车研发中心，并将发展东风现有商用车研发中心；保持和发展“东风”和“日产”品牌，共同发展合资品牌等。

　　2003年6月9日，新的“东风汽车有限公司”正式挂牌。6月16日，首款轿车“阳光”在“东风有限”乘用车公司下线。7月1日，在中国共产党建党82周年纪念日，东风汽车有限公司正式运营。一个必将改变中国汽车工业发展道路的国际合作从曾经寄托国人中兴汽车工业梦想的地方——东风汽车公司启程。

　　在与跨国公司整车企业进行全面合作的同时，东风还加强与跨国汽车零部件巨头的合作。2003年3月20日，东风与美国德尔福就零部件的合作事宜进行了深入交流。德尔福表示，没有与东风的合作，德尔福在中国的发展将是不成功的。

　　2003年4月11日，东风与美国康明斯在“东风汽车”柴油发动机分公司的基础上，合资成立东风康明斯发动机有限公司。这意味着国内规模最大、技术最先进的柴油机生产基地正式投入运行。东风与康明斯的再度携手，将使东风康明斯发动机迅速成为产销量第一、销售收入第一、附加值第一、供应商资源一流的中国柴油机第一品牌，并对中国内燃机行业格局产生深远的影响。

　　2003年4月30日，东风与美国伟世通公司合资项目签署，东风零部件置身全球化发展、面向国际做强做大迈出重要一步。

　　在推进国际合作的同时，东风也加大了国内资源的整合力度，大力引进民营资本，壮大东风实力。2003年1月24日，东风公司与湘火炬投资股份有限公司共同出资组建的东风越野车有限公司成立。这是东风技术优势与湘火炬资本优势的成功嫁接，是东风引入民营资本对所属企业进行产权多元化改造第一次成功尝试。2003年6月27日，东风公司、东风实业公司和重庆渝安创新科技(集团)有限公司投资创立东风渝安车辆有限公司。新公司将主要从事微型货车、客车及汽车零部件的开发、制造与销售。这是东风公司发挥比较优势，引进民营资本和民营机制，盘活存量资产的有益探索和实践。

　　每一次合作都有创新和突破，每一个事件都名震业界内外，在这疾风骤雨式的联合重组中，走出了一个气宇轩昂的全新东风，一个关于中国汽车工业发展的新名词开始写入产业发展史，并为人们广泛传扬——这就是“东风模式”。

　　东风模式：破解中国汽车产业发展诸多课题

　　女娲炼石补天处，石破天惊逗秋雨。“在融入中发展、在竞争中合作”的东风模式在东风的创新实践中日渐成熟，脱颖而出，并以独树一帜的风范破解了国内汽车工业发展的诸多难题，为中国汽车工业发展提供了诸多借鉴。

　　——“东风模式”丰富了发展中国汽车工业的道路选择，为中国汽车工业自主、持续发展提供了一个新的解决方案。中国汽车工业五十年的发展，培植出具有广泛影响力的民族品牌，如何在国际合作中存续、发展、壮大？无庸讳言，国际合作导致中国自有品牌湮灭的事例在中国产业界屡见不鲜。维护民族品牌的高度责任感和使命感，使东风突破了看似宿命的怪圈。东风与日产的合资公司沿用了“东风汽车有限公司”的名字，突破了过去“中方(公司)名+外方(公司)名”的传统格式，在品牌战略上商用车沿用“东风”品牌，乘用车保留日产品牌并发展合资公司品牌，几代东风人精心培育的东风品牌和东风商标得以保留和维护，并将随着合资公司商用车事业的做大逐步成长为国际品牌。这是中国汽车业甚至是中国产业界对外合作所取得的一个重大成果。

　　东风与日产合作后，合资公司将建立乘用车研发中心，并加强和发展东风现有的商用车研发中心，乘用车逐步形成车身开发、整体匹配以及部分总成的研发能力。商用车将致力于迅速提高研发能力和技术水平，建成具有国际水准的研发中心。研发能力的建设和提升，在东风日产合作中所得到的关注和确认，又一次突破了过去对外合作的局限，毫无疑问将对东风的可持续发展提供强有力的技术支撑，并对提升国内汽车研发能力产生积极而深远的影响。

　　——“东风模式”破解了国有企业“企业办社会”的难题，为建立现代企业制度打开了通道。建立规范的现代企业制度，是国有企业改革的目标，更是国有企业发展的出路所在。东风与日产合作后，不仅在生产、研发、营销、管理上全面与国际接轨，而且还推进了公司主辅分离进程。东风公司将把学校、医院等社会职能逐步移交给地方政府，精干主业，剥离辅业，改变企业办社会的现象，使主业国际化，辅业社会化。

　　——“东风模式”破解了国有企业老基地改造的难题。从投资的形式上看，中方的投资全部为存量资产，而外方的投入是等值现金。这在中国汽车界对外合作中更是史无前例的。通过合作，东风最大限度地利用国外资金、技术，改造老基地，激活存量，进一步强化东风公司已有商用车的能力，培植乘用车新的竞争优势。在未来几年中，新公司将投入40多亿元，用以改造东风十堰基地，使之重新焕发活力。无庸质疑，东风改造老基地的方式所带来的影响，已经超出了东风，甚至已经超出中国汽车产业，对中国产业界都有普遍的借鉴意义。

　　——“东风模式”破解了在合资企业中建立党群组织的课题。企业合资后，如何加强合资公司党的工作？特别是像东风这样关系国计民生的骨干企业合资后，如何继续发挥党组织在企业中的政治核心作用，如何发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用？东风党群工作体系完整进入合资公司，公开挂牌，公开活动，经费纳入预算，人员纳入编制。这是东风的首创，为改革开放条件下巩固党的群众基础进行了有益的探索。

　　——“东风模式”破解决了合资重组通常会带来的人员分流与社会震荡难题。在合资重组中，东风公司采用人随资产走的形式整体划入，10万东风职工中将有7万多人进入合资公司，劳动关系得到了延续，东风汽车有限公司因此成为目前国内汽车行业人数最多的合资公司。东风日产合资重组，对富余人员的处理不是采取下岗、买断工龄等方式加以解决，而是以开发性安置、岗位培训分流为主，发展新事业，创造新的就业机会，帮助、扶持分离后的非核心业务建立竞争力，从而最大限度地减少了重组可能带来的震荡。

　　完成了战略重组的东风建立起了一个全新的企业集团架构，正站在一个更高的发展新起点，向着国际化的目标前进。我们看到，一个旗下拥有众多与世界跨国巨头合资的公司、具有较强潜力和实力的东风集团正走出国门，融入国际。我们相信，在不久的将来，一个国际性的、跨越发展的东风汽车企业集团，将以无愧于共和国的业绩，为中国汽车工业走向世界做出新贡献！(牛跟尚)