5月24日，福田公司正式换标(Logo)。这在业内引起了不小反响。我们注意到这是中国汽车企业罕有的一次换标行为，企业也为之投放了不少广告。您是否可以告诉我们，是什么原因促使福田要这样大动作地进行一次换标行为？

　　李峰(以下简称李)：大什么？(不知是没有听清记者的话，还是他对于这个形容词很在意，李总微皱了一下眉。)

　　中汽报：大动作地。(记者着重强调了一下)

　　李：(笑了，眉头舒展开)更换企业Logo不是我们的根本目的。在企业发展的过程当中，我们一直在寻找着更好的经营方法，从而引来我们这次向品牌经营的转化。为什么这么讲呢？这就要追溯到我们福田发展每一步所采取的经营方法和经营理念，是如何螺旋式上升。要问我们为什么换标，就要说到我们今年为什么要做品牌经营，说到品牌经营就要说到我们过去是什么样的经营方法，现在为什么要用品牌经营。

　　实际上当福田公司成立时，我们就成立了国内第一家企业市场发展部。所谓的市场发展部，就是作为汽车企业要有一个专门的机构对消费者进行调查研究，通过对消费者在行为、特征、需求等方面进行系统深入的研究，发现目标消费者的需求趋势和一些潜在的需求，把这些需求转化，形成了产品的经营力。这就是为什么我们能在轻卡的市场发展中始终保持产品领先。“时代轻卡”这个品牌从1998年开始推出以来，五年了，我们在市场的占有率一直最高，达到36%。一开始，我们通过对消费者的深入研究，来满足营销需要，实现了产品经营阶段。当时在国内汽车行业此种经营理念就是领先的，现在已是非常娴熟地运用了，也是我们重要的竞争力。

　　再来说第二个阶段。假如我们只是做轻卡，毕竟市场空间很有限，企业要做大做强，就要进行多业务扩展。所以1998年我们又成立了汽车企业第一家的产业经济研究所，开始进入战略经营阶段。

　　(李总展开报纸上的广告，详细讲述那个呈三角形的福田三维经营理论)你看，产品经营、战略管理、品牌经营，讲述这三个关系就可以看出来为什么要这么做。产品经营是我们最初做的一件事情，战略管理是1998年开始做的，满足多业务拓展的需要。从A业务拓展到B业务，或者是没有关联或者有关联，即使关联也不是百分之百关联。在这个业务拓展过程中，怎么样发现机会，规避或降低风险，把我们的拓展步伐走得更稳，这是我们研究的核心。

　　所以在战略经营研究基础上我们不断拓展了农业装备产业，其中收割机我们达到70%的占有率，在拖拉机领域，客车领域，皮卡领域，中重卡领域，工程车领域，以及奥铃轻卡领域，都是不断地通过战略研究和战略实施，从单一业务拓展到多业务。我们现在也拓展到投资银行业务和建筑业务，实际上福田汽车已经实现汽车、农业装备、建设、金融四个产业领域来支撑了。尤其是汽车产业，不管是轻卡、客车、皮卡、重卡，虽然都属于一个大领域，但在这个平行拓展上也有很大的风险，怎么样把风险降到最低，把成功率推到最高，通过产业经济研究所，公司在战略管理上又具备了一套科学系统的方法，形成更高层次的核心竞争力。

　　有了产品管理和战略管理的方法，我们也一直在进行更高层面的经营理念和方法的研究。从全球来看，20世纪后20年，科技水平越来越高，开发的速度也越来越快，技术同质化也越来越明显，消费者从产品本身的技术来判断差异化越来越难。全球大企业为了避免产品同质化，所以就逼着一些企业进行价格战，打的结果就是使得所有的消费者和厂家皆为输家，形成恶性循环。我们在研究：企业再往上走，如何避免简单的价格竞争，走出这种恶性循环，在价值层面上把消费者带到一个增值的良性循环之中去，国内外所有经营发展的例子，只有品牌经营能够解决这个问题。

　　2001年，公司就开始提出进行品牌经营的研究，这不仅会解决营销层面的问题，也解决了福田企业未来总的发展方向上的企业文化理念问题。我们一直在谈福田新文化怎么做，如何从产品经营、战略经营再上一个新层次，很多的问题，都从品牌经营中找到了答案。

　　中汽报：听明白了。但还是想问一下，为什么一定要换Logo呢？继续用原来的“F”标不是也可以吗？

　　李：这与我们企业新业务的拓展有关。过去是以轻卡产品切入市场，经营理念与现在业务的拓展所涵盖的范围有很多的不适应性。过去的Logo是我们在车辆销售收入7个亿时做的。这次Logo新形象转换完全是因为福田汽车发展到了一个新的阶段，可以说是一次历史性的变革。

　　中汽报：告诉我们这个新Logo的产生过程吧。

　　李：我们与国内外许多大的设计公司和咨询公司合作，结合我们企业多次的评审，在几百种方案当中，选择了一个。

　　中汽报：可否给新Logo一个简单的描述？

　　李：从Logo本身来说，我们希望它最简单，让消费者也好、公众也好，能够过目不忘，不经意就能记住它。可以传达出企业要表现的核心信息，这是Logo设计最高明之处。我们这次Logo的成功之处就在于它用一个最简洁的三角形符号，与我们企业的许多经营要素进行关联、与钻石进行关联。我们把它切成三块，有一些倒角之后，你会感觉到它有一种动感，始终在往一个尖角方向移动，体现出企业热情、创新、永不止步的理念。同时切成三块以后，我们目前从多业务角度发展看，切入一个领域是希望先实现强力市场突破，不断超越，最终通过核心竞争力达到领先。三块可以解释成突破、超越、领先。三条边代表三个产业领域，尤其是行住领域，我们致力于成为行住产业的领先者，这也与十六大提出的21世纪前20年发展目标相一致。我们以商用车为主，它强调的就是一种力量，三角形本身也给人一种刚性、力量的感觉。

　　不仅是Logo给人这个感觉，这次我们的英文标识也非常简洁。过去我们用汉语拼音，现在我们做了一个英文的国际化的名字，这也是为了未来我们走向世界。“FOTON”从感觉上看一眼就会记住，对称性很好。英文释意与中文发音又接近福田，中间的两个“O”又特别像两个车轮，为车、为人，体现人文精神。

　　中汽报：这个设计稿是您最后拍板的？

　　李：是品牌经营委员会多次评审后，由公司王金玉总经理决策确定。不管Logo还是英文标识强调的都是可记忆性。实际上六个英文单词的可注册性已非常差了，资源几乎全被占用。联想的Lenovo也是面对了类似的问题。我们对此次英文标识设计还是很满意的。现在社会处于信息爆炸时期，如果你用一个非常复杂的Logo，很快就会被湮没。

　　中汽报：据我了解，国内的汽车企业这样大动作地换标，福田好像是惟一的一家。

　　李：说实话，我们所做的这三个经营，是市场经济把福田推到了这一步。我们都听说过狮子学游泳的故事，福田汽车就像水里的狮子，要奋力地游以不被淹死。这就是我们塑造核心竞争力的一种手段。在经营上我们始终在探索自己的一条路，并不是和别人在做比较。(在国际上，这种情形也是正常的，比如丰田汽车就在上个世纪九十年代更新了Logo。)

　　中汽报：Logo在国外是一种非常重要的品牌构成因素。消费者对Logo的认知广度与深度，可以充分体现出企业形象。现在，在中国的外国品牌Logo几乎深入人心，谁都知道大大的黄色M是麦当劳、IBM是高品质电脑的代表、一个对勾是耐克……但我们国内对Logo重要性的认识还很欠缺，大多数企业的Logo也都是一副病怏怏的可怜样儿。您同意我的说法吗？

　　李：对。Logo的设计与传播是非常有学问的，从品牌管理与整合传播上也是很有学问的，从影响力上更是需要不同的层次。假如说我们注册了一个小公司，一年营业额只有几百万，它的Logo设计得比丰田还要漂亮，未必就能让人产生记忆和深刻的联想。Logo只是一个品牌所有要素整合后进行识别记忆的一个点。品牌与Logo有关联，最后到一定层面完全一致。一个小企业，最初Logo的认知程度是没有办法做到很高的，也不可能把Logo做成大企业那样的精准。小企业做产品，大企业做品牌，这是规律。做品牌的企业才会重视Logo设计。这就是形成麦当劳、耐克的记忆和认知的原因。现在我们中国也有自己好的品牌，像海尔啊、联想啊，慢慢地这些Logo也会国际化，也会被人们所记忆。这需要一个长期积累，十年、二十年，甚至一百年。品牌经营相当于储蓄，只有不断积累，才能提升到一定的认知层次，这里首先是知名度，其次是美誉度。我们知道三株起初也是做品牌做得很好，但并不长久，正面的认知积累才能在消费者心中占据位置。

　　中汽报：我们国内汽车企业在这方面好像不太注重啊。

　　李：不完全如此。随着市场经济的发展和企业意识的提高，国内企业都在慢慢朝这个方向发展。只有把品牌做强了，中国在世界上的国家影响力才可以提高。提到日本，我们想到丰田、日产……提到德国，想到奔驰、大众……那美国就更不用说了。但我们想到越南，好像没有什么品牌。想到韩国，有现代、三星……但想到朝鲜，就又没有什么品牌了。我们中国至少现在海尔、联想还有一些知名度。我们希望中国能够出现十个、二十个世界知名品牌，但这得经过一个培育期。

　　中汽报：您刚才讲做企业与品牌是互为基础，相辅相成的。那您觉得到达一个什么程度，应该单纯地为了品牌去投资？

　　李：其实这件事情不应简单界定，可以根据企业自己的经营条件，前面两个经营技术问题没有解决时，先去做品牌可能就有些问题，会没有支撑点。产品经营、战略管理与品牌经营也是一个有顺序的、有内在逻辑的三角形。

　　中汽报：但您如何去解释现在很多企业花巨资投广告，从而使其产品营销获得成功的例子？

　　李：其实你讲的问题是我们在品牌认识上的一个经常性误区。所谓做品牌经营，不是说打广告就是品牌经营，更不是说做知名度就是做品牌。知名度是做品牌的一部分，更重要的是做美誉度。仅仅把知名度炒得很高，可能会吸引一部分消费者，但一旦消费者觉得他上当了，或者说被欺骗了，你所有的投入将付诸东流，因为没有消费者满意度，就不能形成品牌忠诚度。所以一定要说与做对等，不能光做不说，这样影响力会很弱；也不能光说不做，这样会很短命。

　　中汽报：大家都说上海通用是最会卖车的企业，那您觉得它是在做品牌还是在做广告？

　　李：它是在做CRM，就是客户关系管理。它这方面做得最好，把美国的一套东西拿了过来。很显然地走在前面，让消费者有一种全新的感觉。老客户不断地得到关怀，潜在客户不断得到新的信息，现实客户的美誉度都在提高。CRM是品牌经营的基石。

　　中汽报：李总，您是学品牌出身的吗？

　　李：不，我是学汽车拖拉机的。这一段时间接触品牌管理，通过和一些专家探讨学习。我觉得品牌管理这个复杂的问题也可以形成一个模式。简言之，从三个方面来看：一个是做差异化，我们做的品牌一定要找到竞争环境当中与别人不一样的地方，不可以说你的品牌没有个性。而一旦你有了个性，你就会传达给受众。就比如奔驰给人一种什么感觉，沃尔沃给人一种什么感觉，这种概念是一开始就给人们建立的。我们福田也是这样，四个业务品牌，欧曼、风景、奥铃、时代都要找到它的核心信息。第二个就是一致性。过去不管是终端消费者、经销商或制造商、供应商以及我们的设计部门，在品牌的价值链上，不同的部门理解这个业务品牌是不一致的。同一个核心信息，不能今天从这个角度讲，明天从那个角度讲，现在要做的是让所有的群体围绕核心信息，保持一致。第三件事是不断地强化、刺激，从360度去讲它，不断地积累。你看，做了这三件事，品牌经营就开始起步了。

　　中汽报：您说得非常精炼易懂。但是我想问一下，就如您所说沃尔沃品牌代表安全性，宝马代表驾乘感受……哪有那么多的空间让如此多的产品和品牌去寻找差异化？

　　李：(很平静地含笑说)一定能找到的。看找到的大和小。一定要找得到，找不到就没有存在的价值。关键是用不用心，想不想找。

　　中汽报：2002年中国最有价值品牌排名依次为海尔、红塔山、长虹、五粮液、联想、TCL、一汽、美的、解放、999。其中两个汽车品牌都是一汽的。换Logo以后的福田已具备了向这个排名挑战的必要条件，您觉得福田的“钻石”何时可以位列其中？

　　李：我们一直在往前走，在这个评估排名里，“福田”也是榜上有名，在汽车企业里，也是比较靠前的，但目前未能进入前十强。今年我们希望通过品牌经营BIS的运作，通过业务的成长，通过用户对我们认知的提高，相信在不远的将来，我们能够进入。这个时间表不好说，但我们有信心，也有能力去冲击这个品牌榜。

　　(本报记者贺北时)