上汽奇瑞，建厂安徽芜湖，是中国轿车业的又一个奇迹，属于“无心插柳柳成荫”的一个“另类”。由于行业准入的限制，这家安徽的国有企业1999年建成，却长期得不到生存权。所幸获准在2001年加入上汽集团，出让20％股份。上汽很有气度，给了奇瑞充分的发展空间，并为其申报了轿车目录，奇瑞由此获得在中国市场销售轿车的资格。

　　庸荣的外形，可靠的质量，平实的定价，让奇瑞在一年里销售火爆得一发不可收拾，几乎每个月以50%的幅度递增，累计销售四万台，创造中国轿车单一车型上市当年销售之最。今年初，有企业掀动价格大跳水，众企业无奈中纷纷降价迎战，奇瑞竟没有跟风，价格不降而销量大涨，并不断推出升级版，今年四月销售5000辆，进入当月车型销量前五名。

　　上汽奇瑞的董事长詹夏来是一位有诗人气质的实干家。把奇瑞的精神概括为：“远想、多干、快跑、少说。”他在1999年率先提出“中国人能够造出最好最便宜的家庭轿车”的理念。2001年又坚辞年度十大汽车风云人物的荣誉；常务副总经理尹同耀，毕业于安徽工学院，曾任一汽大众总装车间主任。年近不惑，却是一张头发蓬松的学生脸，质朴而平和。奇瑞没有总经理，尹同耀说，虚位以待，欢迎能人加盟。

　　1 火柴杆挑不起大哑铃

　　记者：奇瑞是一个自主开发，没有高贵“血统”的轿车产品。上市一年来，我一直为你们捏了一把汗。生怕出现一些大的质量问题，砸了牌子，须知一些国际著名品牌出现重大质量问题的例子也屡见不鲜。但是一年来奇瑞站住了，赢得消费者很好的口碑，请问奇瑞如何保证质量水平稳步提高？

　　尹同耀：汽车作为国际上一个成熟的传统产业，人们关注的热点往往是一个哑铃的两个大头：产品开发和销售。而奇瑞还是一个年轻的企业，底子薄，没有贵族的血统。因此我们始终保持清醒——火柴杆挑不起大哑铃，中间的制造能力、产品质量必须过硬。

　　国外名牌大厂的产品的确也有一个不断改进的过程，我们更是如履薄冰，天天在过“3.15”，力图能够对得起消费者的厚爱。能建立一套科学的制度体系才是质量的保证。2001年1月，奇瑞加入上汽集团，2月就拿到ISO900证书，但是我们觉得这种管理体系版本老了一些，对当代汽车业的管理不够“苛刻”，面对强大的竞争对手，我们只有自己把自己逼到一个非常困难的境地，才能后来居上。我们最近又采用了国际6家标准混合体的TS16949，正在请美国和德国权威机构的给予咨询和认证。

　　针对提高质量，我们采取了一些极端措施。我们定期评出“十个最差”，涉及工人、工位、直至延伸到零部件供应商，越“揪”越广。然后制定整改措施，末位淘汰；我们加强现场检验，实行“一元钱”工程，通过质量追溯，涉及问题的工位、工序都要扣钱；我们要求质保人员不光是把关，还要作大夫，把操作者当病人，发现问题要能开出药方；对于新上岗的工人，我们像新司机挂上“新手”牌子提醒后车驾驶员一样，在工位挂上“初学者”的标志，让他本人和前后工序都更加细心操作。

　　通过狠抓制造质量体系，用锥子扎出血，奇瑞装配质量迅速提高。生产过程中的德国标准奥迪特扣分从开始的4.3分降到2001年底的2.6分，今年的目标是2.2分，达到国际同类装配线的先进水平。

　　2 在淘汰中让水流起来

　　记者：在一辆轿车中，汽车厂的自制件仅仅占20％，80%的外购件来自零部件供应商，从某种意义上说，外购件的水平决定着整车水平。奇瑞没有上目录时，好的零部件供应商不敢下深水，供应商大多是一些水平不高的小企业。一年来奇瑞是如何改变这种局面的？

　　尹同耀：去年上目录后，奇瑞有了生存权，产量大增，零部件供应商纷纷找上门来。改革开放20年，合资汽车企业培育了一批先进的零部件供应商，使我们今天可以站在巨人的肩膀上，大刀阔斧整顿供应商水平成为可能。我们从原有的供货体系中评选出“十个最差”零部件供应商，请他们的老板亲自到工厂来看，我们定期给他“三讲”——讲前途、讲问题、讲措施。整改达不到水平的供应商，将被淘汰，淘汰比例不低于5%，吸纳更好的厂家进来。让水流起来，推动零部件整体水平迅速改善。在一年里，奇瑞整车的首次无故障里程从5000公里提高到25000公里，提升了五倍。

　　在我们眼里，汽车是有生命、有灵魂的，不断改进要伴随汽车生产的全过程。改革开放，中国人学会了不满意：“端起碗吃肉，放下筷子骂娘。”应该说，这是一种进步。生产汽车也一样，不满意，就是差距，就是改进方向。一年里，我们追踪国际潮流，发挥自己和零部件供应商的潜能，积极跟进，对奇瑞作了25项重大改进。包括晶钻大灯，一体化尾灯，浅内饰、ABS、小备胎、天窗、多点喷射发动机、自动变速箱。先后推出三个升级版车型。

　　3 开发中国新一代微型家轿

　　记者：奇瑞千难万难在市场上站住脚，似乎可以喘一口气了，不必再去冒更大的风险。但是我注意到，你们新征了一大片土地，正在建设二期工程，听说投资比一期工程还大。是不是又要生产一种新车型，再作一次另类？能透露你们的新计划吗？

　　尹同耀：的确，我们正准备开发生产一种高水平的奇瑞微型家轿。我们的二期工程包括新车型的冲压、焊装、油漆、装配四大工艺和一个发动机厂。大约年底竣工。加入WTO后的市场竞争中，我们必须要想到明天，开局的一点点成功只是一个阶段的节点，而远不是终点。

　　风险，始终是存在的。也许，正是出于给中国老百姓造一款理想的家庭轿车的责任感，使我们确定要生产一种经济耐用、安全节能、美观舒适的微型家轿，让更多收入不高的普通中国老百姓能够享受到汽车文明。我们希望这种新车型将告别现有国产微轿技术水平较低的状态，科技含量高、质量上乘、运行费用低是我们的追求。也许，这又是一个另类的选择。

　　我们不想一门心思钻进现有轿车车型的市场竞争里，打个你死我活。而想开拓一个更大的家轿市场。2001年，中国生产的微型轿车、微型面包车、微型卡车一共70万辆，与轿车(不含微轿)的产量相当，说明这个市场大有可为。即使大众、菲亚特这样的成功企业，当年也是靠面向普通国民的小排量轿车起家的。现在国内生产的小型轿车往往采用1.4升到1.6升的发动机，去迎合消费者对大功率的偏好，大马拉小车，并不经济。与众不同的是，我们的新车将采用0.8到1.0升排量的发动机，不但消费者能得到减少能源花费的实惠，而且更符合资源可持续发展的长远国策。

　　与其它合资车型不同，奇瑞是我们自主开发的，当然采用了国外的先进技术。微型家轿我们还会走这条路。

　　自主开发在中国汽车工业的50年里有过很多教训。当年的一汽、二汽不得不样样自己作。改革开放了，知道这条路走不通，在合资中也想引进开发技术自己干。一汽在80年代后期和美国克莱斯勒谈，要引进百分之百的开发技术，美国人实诚，说不可能；德国大众知道了，说他们可以，结果只能合资生产现有车型，不用说开发，单项技术引进也还要花钱。20年过去，中国汽车工业应该知道搞开发我们会哪些，不会哪些，不会的知道该找谁。整车造型不行，结构不行，试验检测不行，交给别人作，知识产权可以买；开发工程可以切成专项技术，行的拿回来，自己作。把开发变成动态的，你中有我，我中有你，掺在一起作，节省了开发时间，控制了开发成本。这样的开发得到的是一个活产品，一个开放的系统，一个主动的系统，说改就改，说变就变。

　　4 一分钱掰成三瓣花

　　记者：人们常常用一种疑惑的眼光看待奇瑞，为什么合资轿车厂花100多亿元才能建设的生产线，你们总投入17.5亿元就建成了，当然广州本田的生产线一开始投入也很少，但是它当时的设备简陋得让人不敢恭维，现在赚了钱，也在改造。

　　尹同耀：我们是一家地方企业，花的是老百姓的钱，无论投资还是贷款，没有人肯给我们100亿元，而我们决心一次规划建一个装备现代化的轿车厂。因此，从一开始我们的手就很紧，恨不得一分钱掰成三瓣花。连工厂设计也是自己搞，为的是省下给设计院的设计费。这也许是中国民族汽车工业的老传统，是一种精神。我们在关键设备上很舍得花钱，比如一些进口的检测设备。而我们的生产线大都用的是用引进技术生产的国产设备，价格便宜，水平并不低。比如冲压线上的23台压床，是济南二机床的产品，有企业交了30％的订金，又退货了。我们接过来，要求增加先进电气配置，不加钱。结果盘活了对方的资产，我们节省了订金，缩短了交货期。

　　任何企业花钱都不是一炮花出去的，而是长流水。奇瑞今年的销售额可以达到50亿元，但是几年来从董事长和我起，领导出国、出差，从来没有坐过飞机的头等仓，住饭店都是两个人一间。甚至有过三人住一个双人间，董事长自己打地铺的事；你看到厂区的大片草坪，那不是花钱种的，是把地租给外面的草坪公司，商定它们卖掉一块，补种一块，三年后全部草坪移交给我们，不要一分钱；我们的一切采购都实行“阳光工程”，公开招标，一切花钱的地方都是透明的，经手人收一支圆珠笔也必须上缴，更不用说拿回扣，因此采购成本是最低的；工厂每年钢板的边角料有3000吨，作废料只能600元一吨卖出去。我们把废料分级分类，公开招标，最贵的可以卖到2700元一吨，成为一笔可观的收入。

　　我们曾经靠艰苦创业起家，这已经形成一种企业文化，今后还要把这条路坚持走下去。我们吸引了许多优秀人才加盟奇瑞，大家明白，到这里收入不算高，生活条件也不算好，但是能痛痛快快干一番事业，这就是奇瑞的财富，奇瑞的凝聚力。(完)(撰稿/李安定)

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