散乱差为何是中国汽车顽症？

　　3月20日，一汽集团和云南红塔联手兼并云南蓝箭汽车厂整整5年了。在中国汽车工业的棋盘上，原蓝箭厂也许只是一粒无足轻重的棋子，但是它的发展历程，却可以说是中国汽车工业的缩影，包涵了中国汽车工业的种种欢乐、痛苦、经验和教训，读懂了蓝箭厂的历史，就能更好地解读中国汽车工业。

　　经济规律不是不灵而是很灵

　　近些年来，记者一直在思考一个问题：对中国汽车工业的“散乱差”，人们的认识，从上到下，从始至终，可以说少有的空前一致。无论上项目和批项目的人，都在批评散乱差，连行外人也都屡屡拿汽车的散乱差说事儿，像过街老鼠一样，人人喊打，但却能大行其道，究竟是什么原因？

　　更要提及的是，在20世纪80年代初，国家提出“中国汽车工业要有一个大发展”的同时，为了避免出现散乱差，有关部门提出了“高起点、大批量、专业化”的发展方针，然而这条方针并没有阻止散乱差的发展和蔓延。

　　是企业领导及其所在地政府官员不懂汽车工业规律吗？每上一个项目，有关人员，都要把世界上的汽车厂考察个遍，项目还未“跑”下来，就都成了汽车专家，而且每个项目都要经过严格的审查论证，折腾得死去活来，这散乱差怎么还会发生呢？让人百思不得其解。最近再次考察蓝箭厂的历史，记者忽然茅塞顿开：散乱差是中国汽车发展必然要经过的阶段，无论你怎样防患于未然，总是绕不开的。

　　改革开放，使压抑了30多年的汽车消费一下释放出来，市场严重供不应求，“装上四个轮子就能卖钱”，在这样巨大的利益面前，谁能不为之心动？而且越是有头脑，越是懂经济的人，上汽车的劲头便越大。

　　20世纪80年代初，原来生产迫击炮的蓝箭厂，面对国家经济转型，和所有的军工企业一样，从针头线脑到家用电器，几乎生产过所有看到的和想到的产品，又几乎件件碰壁失败，最后大多回到军工的近亲———汽车行业来。

　　在市场上随便找一辆车解剖测绘，照猫画虎，就能生产出畅销产品，产量几千台，甚至几百台，就能赚得锅满盆满。汽车的钱太好赚了，造汽车的经验规律，全都不灵验了。一时间，汽车成了发展经济最好的选择。上了汽车的要扩大能力，发展规模；还没有上的，便千方百计要上。二十多个省市将汽车确定为“支柱产业”，表面看似乎经济规律失灵了，其实恰巧是经济规律在起作用。

　　在这样的背景下，西南军工局竟将发展汽车确定为军工企业“脱困”的举措。为了取得项目的“可批性”，1989年把云贵川渝三省一市拉在一起，拼凑起“西南轻型车联营公司”。蓝箭厂就是在这时引进了先进的五十铃驾驶室，购置了机器人自动生产线，目标形成整车10万辆生产能力，成为云南省的明星企业。

　　兼并重组是中国汽车的唯一出路

　　人为捏合的集团不可能巩固，爆发式的需求也不会持久。西南公司的迅速解体和市场的变化，使蓝箭厂走过短暂的辉煌后陷入了绝境：开工严重不足，设备大量闲置，按照“高起点、大批量”建设的装备投入，反而成了巨大的包袱。加之管理不善，经营乏术，又没有产品开发能力，1994年起，企业连续3年亏损，亏损额累计1.8亿多元，欠银行贷款5.3亿元，负债率高达90%多，1996年底欠银行利息达7016万元，扭亏无望，濒临破产。

　　蓝箭厂遇到的麻烦，是中国汽车的共同苦恼。在发达的市场经济环境下，“一破了之”，“散乱小”问题也就随之解决。可是在我们这里，破产的代价也许更大：国有资产的损失谁负？职工就业问题怎么解决？活不下去，又不能破产。号称一百多家汽车厂，大部分在死亡线上挣扎。

　　1997年3月20日，云南省委、省政府与一汽协商，将蓝箭厂的部分资产无偿划拨一汽，促成红塔集团与之联手兼并蓝箭，成立一汽红塔云南汽车制造有限公司，由一汽控股并独立行使管理权。

　　对一汽来说，蓝箭正好填补了它西南战线轻型车的空白，符合一汽战略发展要求，而且蓝箭厂四大工艺齐全，引进的车身模具和焊装机器人都处于国内先进水平，主要是管理和能力能更好的发挥，便欣然接受。

　　云南红塔集团资金实力很强，两大不同行业的领衔集团，发挥各自优势，共同携手，兼并蓝箭，在当时也算是一种创举。一汽红塔成立后，一汽集团将其视为自己在南方的重要生产基地，纳入集团的统一发展规划，并以它为桥头堡，产品占领西南、华南、中南市场，向东南亚辐射。一汽把当时市场声誉很好的小解放配装现有的五十铃驾驶室，形成新款18种车型，无偿给一汽红塔，使其具有了抢占市场的优势，获得了起死回生的基本条件。

　　面对“入世”的挑战，整合中国汽车工业，改变散乱差局面，实现经济规模，已经刻不容缓。

　　如何整合？一汽兼并蓝箭，是一个成功案例，双方自愿，小企业进入大集团。

　　根据一汽的经验，企业做大容易做强难，不分青红皂白，统统拿来，很容易把企业做大，但是这种大，常常是以牺牲企业的效益为代价，直接影响了企业做强的目标。大型集团在实施扩张战略时，必须从自己的整体战略出发，提高整体资源的配置和利用效率，不能盲目地为做大而做大。

　　重组也要靠自己

　　这些年，在汽车行业联合兼并的事连连发生，但是并不都如蓝箭真正起死回生，原因是他们认识到，企业成功并不完全依靠外部环境，企业的根本好转，要靠自身的“造血”功能。

　　一汽红塔进入一汽集团后，一汽先后派去了三任总经理，都把内部改革放在首位。“拆庙”、“搬神”，精兵简政，一轮又一轮，原来42个科室，1997年调整为14个处室、6个专业厂，干部精简了32%，二、三线人员压缩了29%。1998年又压缩处科级干部58.3%，整个管理干部减少18.6%。全员竞争上岗，底线淘汰，实行效益工资制，形成员工与企业的命运共同体。精干主体，剥离辅助，成立实业公司，使后勤工作走向市场，在整个公司内部，上岗靠竞争，收入靠贡献。

　　经营上严格管理，引进轿车生产才使用的奥迪特质量评审法，站在用户的立场给产品找毛病，强化产品的持续改进工作，重塑产品质量形象，质量水平在全国汽车行检中名列前茅，产品质量信誉大增，为开拓市场打下了基础。

　　加快产品开发速度，调整产品结构。新款“小解放”18个车型，使产品开始走向多样化后，又迅速开发出的“解放小卡”系列、“红塔金卡”，都成为市场销售的主导产品，做到了年年有新产品推出，抢占市场先机。还自制出模具，成功推出五十铃驾驶室的换代产品。盘活存量资产，全面开拓驾驶室市场，为福田、淄博、龙马等厂家配套，去年销售了63193套，使能力得到了空前的发挥。

　　5年来一汽红塔整车销售量年年上升：6238辆、7689辆、10040辆、20110辆和22159辆。去年在轻型载货车销售总体下降7.13%的情况下，一汽红塔销量却增长了10%，行业排位由第八位上升到第六位。销售收入由2.86亿元，增加到8.6亿元，增加了2倍多，实现利润由102万元增加到1600万元。

　　近年来，他们加大资本运作力度，财务状况大为改观。除投入技术改造资金3600万元外，归还银行本金1.06亿元及贷款3600万元，还红塔实业公司2000万元。清欠回收资金2325万元，去年实施债转股4.3亿元后，企业资产负债率已降至34%。

　　目前一汽红塔又处在更新更大发展的前沿，今年计划将整车销售量提高到3万辆，两家股东都准备增资扩股，加大投入，进一步调整产品结构，把企业做大做强，争取“十五”末达产10万辆。(程远)

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