奇瑞：巨人肩上的创新样本
杨小林/文
作为自主品牌汽车的一面“旗帜”，奇瑞背负了太多国人的期待。在中国这个全球最大也是竞争最激烈的市场，创立仅有15年的奇瑞，需要直面的是拥有数十年乃至一百多年造车经验的跨国公司，后者在技术和品牌上的双重优势，一度让本土汽车品牌举步维艰。然而，在“草房精神”和“草根路径”的指引下，奇瑞最终顽强地生存了下来。
2011年，在国内汽车市场整体增长大幅放缓的情况下，奇瑞公司全球销量达64.3万辆，其中出口16.02万辆，总销量和出口均继续保持国内自主品牌乘用车企业第一位。在靓丽的成绩单背后，奇瑞发展中凸显的问题却越来越尖锐——产品低端且结构亟待优化、品牌向上努力屡屡受挫。
在市场上，随着本土汽车消费需求的升级，加上合资品牌变着花样将竞争引入更细分的领域——比如以“合资自主”品牌之名推出更多低价产品，令前几年快速发展的自主品牌汽车压力陡增。一个重要的信号就是，自去年下半年开始，以奇瑞为代表的自主品牌在销量和份额上均出现明显下滑，而大众、丰田和现代合资品牌则逆势上扬，高端车则狂飙突进。
在此背景下，正处于战略转型关键时期的奇瑞，面临极大的舆论压力。自主品牌汽车是否还有前途？自主创新之路应该如何继续走下去？在跨国公司将市场竞争引入更加白热化阶段，以奇瑞为代表的自主品牌该如何突破品牌天花板，实现期待已久的从产品竞争向品牌竞争的跨越？
夯实自身功底
对于前期高速发展遗留下来的种种问题，奇瑞汽车公司董事长兼总经理尹同跃开出的药方是，用三到五年时间完成战略转型。而在此前十多年的时间里，奇瑞已经习惯于用速度和规模谱写成绩，这样做的好处和坏处一样明显，即在快速做大销量规模的同时，产品升级、品牌建设和企业经营质量往往被忽视。
“宁可销量排名跌出前十，也要加快推进企业的战略转型。”在企业发展的十字路口，奇瑞掌门人尹同跃一句掷地有声的话，鼓舞着奇瑞的管理层。当时的奇瑞正在做两件事，对内大肆改革，加快构建一套支撑企业可持续发展和经营的体系，对外则忙于扩大出口并与捷豹路虎和斯巴鲁等跨国车企洽谈合资项目。
归纳起来，这两件事又可以看作是奇瑞在2011年推行的“改革开放”(对内改革对外开放)。当年，奇瑞作为第一个实现“300万辆汽车下线”的自主品牌汽车企业，累计出口首度超过60万辆。作为国内乃至国际车坛的新生力量，奇瑞早期的原始积累已经足够，下一阶段亟须在量变的基础上实现企业质的跨越。
在2011年上海车展上，奇瑞董事长兼总经理尹同跃告诉媒体，奇瑞要不惜一切代价，深入推进企业的战略转型。
当年，奇瑞公司上下提出的一致目标是，从追求“经营规模”转向追求“稳定规模、提升经营质量”。从某种意义上讲，这相当于给体型“臃肿”的奇瑞进行一次最为彻底的“瘦身”手术。例如，在进行手术前的2010年，奇瑞四大品牌在售车型多达27款，而已经上马并进入研发流程的新车型则多达142款。
为了适应“新车大战”需要，奇瑞筹建了国内最大的一支研发团队，高峰时奇瑞的工程技术人员长期保持在5000人以上，而每年动辄数十亿元的研发费用的投入，更是让国内同行咋舌。虽然投入巨大，但体现在市场终端的结果却是，与奇瑞相同定位、同质化的产品越来越多，产品品质和品牌形象并无明显提升。
为了缩短新车研发的周期，奇瑞在初期构建的分工相对明晰的研发体系被彻底打乱，组织机构隐私迅速膨胀，最终分成了汽车研究总院，乘用车工程研究一、二、三院，商用车研究院几个独立的研发机构，并且每个机构下都各自设有车身、底盘、内外饰、电子电器和整车集成五大板块的分支机构。
研发体系上类似的机构设置，在市场行情好时(尤其是卖方市场阶段)无疑具备一定优势，因为便于不同的研究院同时开展多个新车研发项目，公司可以在最短时间里拿出最多的新产品投放市场；但在分工上的严重重叠，却分散了有限的研发资源，也与国际大企业通行的专业化分工原则背道而驰。
痛定思痛的变革是从2010年下半年开始的。在意识到战略转型已经变得刻不容缓时，奇瑞果断叫停了三分之二的新车项目，经过仔细评估和反复认证后，得以保留的新车开发项目不到40个。除此之外，尹同跃还延揽在福特工作数十年的陈安宁加盟，并由后者都主导奇瑞研发体系的新一轮变革。
在陈安宁的主导下，奇瑞研发体系重新回到集中资源的组织机构上来。新的研发机构形成了以项目管理(纵向)和产品开发中心(横向)交叉协作的矩阵式组织机构，保障了产品研发的每一个子系统和每一个环节的质量水平，体系和流程更加科学高效，为下一步产品开发奠定了坚实的基础。
具体做法是，在汽车研究总院下取消原有的乘用车工程研究一、二、三院和商用车研究院，重新划分为项目开发中心和技术中心两大部门。前者负责产品开发的调研和项目进度管理，后者将原有的技术人员重新分配到车身、底盘、内外饰、电子电器、动力总成集成五大分院，并新增设了预研与共用技术院和样车试制中心。
“对话”国际巨头
在奇瑞公司高层看来，为适应市场竞争的需要，推出真正意义上能与合资品牌车型抗衡的新产品，将原有研发体系的机构设置推倒重来，无异于是一次凤凰涅槃般的重生历程。
尹同跃的逻辑是，在自主品牌与合资品牌开展“淘汰赛”之前，奇瑞必须率先把自己锻造成为造车的“专业选手”。“如果再拖泥带水，老的舍不得丢，新的你也舍不得投，这就可能阻挠我们(下一步发展)，因为市场给我们的时间毕竟有限，我们还是希望尽快把奇瑞的产品线搞到新的高度，同时(不同产品各自定位)也更加清晰化。”在如何让奇瑞回归到正确轨道这样的关键问题上，尹同跃时刻保持清醒。
除了在研发体系上“动刀子”，奇瑞还通过标准和流程的再造，让这个习惯“游击队”身份的造车选手，变成符合国际通行规则的“正规军”。
2011年10月在技术中心成立预研与共用技术院，就是对以往奇瑞新车研发流程的一次彻底“再造”。在预研与共用技术院，奇瑞通过引进国际汽车厂家广泛采用的预研体系，可以在新项目上马之前，利用对前期的市场调研数据和结果的分析，预判一款新产品上市后是否充满“钱景”。
据悉，这主要是因为在预研系统中会包含一个盈利模型，即从研发初期开始，预研系统就始终伴项目而行，开发一款产品需要投入多少钱，产品的配置怎样，目标客户群是谁，产品最终定价如何，产品的预期销量有多少，每个项目经过盈利模型的核算后，必须保证赚钱才能够开启项目。
“我们过去造车的时候是这样的，更多是哪个车好卖，我们就对这个车研究一下，多大尺寸，实际上我们都是就产品在开发产品。”总结奇瑞过去正反两方面的造车经验，尹同跃认为自主品牌与合资品牌在造车方法和流程上的不同，是导致最终结果大相径庭的根本原因。
由于消费者的需求是动态变化的，这意味着如果自主品牌一味地以合资品牌现有车型“对标”来开发新产品，极有可能收获的是一个“刻舟求剑”的效果。而预研体系的导入，则让奇瑞造车遵从国际惯例，从一开始就研究消费者的实际需求及其变化，践行真正意义上的“正向开发”。
预研体系在跨国车企中被广泛采用的实践已经证明，此举不仅可以保证企业的投入产出稳定，还可以有效地抑制劣质项目的上马。
对于奇瑞而言，意义同样如此但又不局限于此。尤其是在绝大多数自主品牌仍在采取“逆向开发”新产品时，奇瑞第一个采取国际通行的“正向开发”模式，值得鼓励和期待。
与此同时，在与捷豹路虎这样的国际汽车巨头开展合资合作时，奇瑞重新梳理并按照国际通行的专业化分工设置的研发体系，及其由标准化流程保证的“正向开发”模式，将更利于中外股东双方进行地位对等的合作和对话。而后者则决定了奇瑞合资捷豹路虎区别于以往任何传统的整车合资项目。
官方消息显示，奇瑞-捷豹路虎的百亿合资项目已经获得政府相关部门的审批。根据媒体公开披露的信息，双方的合资合作不仅局限在现有产品的导入，而且包括全新动力总成和全新整车平台的联合开发。除此之外，奇瑞还将在造型设计、高端品牌运作和营销管理上向外资伙伴“取经”。
与国内大多数整车合资企业当中，中方不能对合资公司生产的产品提供丝毫技术贡献不同的是，经过十多年的发展，奇瑞已经在诸多仰人鼻息的关键技术研发上取得突破，比如在高端发动机、自动变速箱、汽车电子等核心零部件方面，上述核心技术的掌控，使奇瑞完全具备与国际巨头“平等对话”的资质。
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