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程远:华晨的发展最终还是靠市场

http://www.sina.com.cn  2006年08月03日 05:53  中国青年报

  华晨需要一个铁碗人物统领

  2005年12月28日晚7点多钟,大连市副市长祁玉民突然接到辽宁省委组织部通知,要他第二天到省委报到。

  12月29日,风雪交加,大雾蒙蒙,祁玉民乘早班火车赶到沈阳。报到后立即被派往华晨,担任华晨汽车集团控股有限公司董事长、总裁兼党组书记,华晨中国汽车控股有限公司执行董事、总裁,沈阳华晨金杯汽车有限公司董事长,几副重担一肩挑,事后祁玉民对媒体说他的这次赴任“很突然,也很悲壮”。

  当时的祁玉民,除了听说过华晨有宝马,还有金杯,其他一概不知,直到看了秘书给他搜集来的一摞资料,才知道华晨原来有那么多故事,才知道仰融是何许人也。

  说起对华晨的最初印象,祁玉民今天仍然用两个字表达:“独特”。首先产权关系复杂,下属127个企业,通过各种控股和参股,子子孙孙的公司,“辈分”居然排出六代来,还有40多个“平台”。短短四五年时间,经历了多次高层动荡,祁玉民说,这种事情不能简单地用好坏去评论,只能说它很“独特”。

  产权关系交织,人事关系复杂,祁玉民接手的就是这样一个“独特”企业。现实的华晨需要一个铁碗人物统领。祁玉民,46岁,西安理工大学毕业,工学学士,大连理工大学工商管理硕士,曾任大连重工·起重集团董事长兼总经理、大连市副市长。作风泼辣,敢于碰硬,在大连以果断、强硬著称,对企业比较熟悉,善于经营管理,是一个适当的人选。

  祁玉民这个人也很“独特”,就是喜欢把复杂的事情简单化。“复杂不复杂和我没有多大关系!我没有那么多精力去处理人际关系,中国的好多事情都是被人为地搞复杂了。”

  祁玉民到华晨后做了一件最能体现他性格的事情:炸掉“仰融山”。仰融是个相信风水的人,在修建工厂时,授意把大楼院子修成天井式的聚宝盆,办公大楼进门处还堆起一座大土山,像个屏风,挡住大门,为的是不让财富往外流,人们叫它“仰融山”。祁玉民来后发现,工厂居然没有正门,好大的院子没有树,大楼正前面还有一座人工大山。他说,我到过很多企业,哪有在门口砌山的道理?于是决定把山炸掉,并请来园艺师设计、指导,建花坛、修草坪、种大树,使整个厂区焕然一新。

  在祁玉民看来,这本来是一件及其简单而又正常的事情,但不料在社会上却掀起了轩然大波:说什么炸掉“仰融山”,标志仰融时代的结束,祁玉民时代的到来。

  祁玉民说:“一座山代表不了一个时代。就我祁玉民而言,才来华晨几天,有什么时代!山就是一个山,是人们把它神话了,赋予了它太多不该有的内容。愚公为什么要移山?抬头见山挡道。无私者无畏,无知者也无畏,我不必知道仰融为什么要建这个山,只是觉得这里不该有这个山。该有的要坚持,不该有的一定要改造,事情就是这么简单,仅此而已。”

  他把华晨放在产业大局里定位

  面对华晨难以理清的历史旧账,祁玉民说,我是省委省政府派来的,交给我的是一个政府控股的上市公司,不了解历史,前面的纠纷与我无关。作为一个企业,华晨有不少问题,但也有很多优势,外界把它说得一无是处,是不客观的。

  经过3个星期的调研,祁玉民表态:华晨确定的“自主创新、自有技术、自主品牌”的发展路线完全正确,没有必要改变,要把自主品牌打响。中国汽车产业最大的问题是缺乏自有技术,国有企业几乎都走了合资道路,自主品牌的轿车没有发展起来,这不能不说是一个非常大的遗憾。就这一点来说,华晨的路选对了,这条道路不能改变。

  祁玉民说他多年来工作的单位是国有企业,到地方政府工作主管工业,因而“满脑子装的都是发展自有技术,发展自主品牌,要建立中国自己的工业体系,在核心问题上不能受制于人”。自主创新是个长期努力的过程,不能搞运动。华晨过去花80多亿元建起的生产线,具备了一定的生产能力,自主发展的基础很厚实,拥有一些别的企业所没有经历过的历史,这是华晨一个很大的优势。

  祁玉民进一步肯定说,华晨依靠资本市场发展汽车产业的方式,也是非常独特的,华晨有三只股票,在中国汽车界里可谓独一无二,表明华晨市场化运作程度很高。华晨自主创新不闭门造车,请意大利人设计,以我为主,整合外部资源。

  于是他在许多场合表示,华晨有两个核心的东西不能变:一是“自主创新、自有技术、自主品牌”的道路不能变;二是资本市场和汽车产业相结合的发展模式不能变,这是华晨安身立命的根本。“高起点自主创新,高品质自主品牌,高目标跨越发展”是他为华晨确定的战略目标。祁玉民是把华晨放在中国汽车产业的大环境下定位的。

  不用价格启动何来市场销量

  老虎下山先要找个下口的地方,祁玉民分析,华晨的财务状况不好,是由于生产能力长期没有发挥出来,“产能变不成产量,产量变不成销量”,自然企业效益不好。

  华晨的核心问题是市场,他说:“营销是衡量华晨管理团队创造力的唯一标准”,“营销是个‘纲’,纲举目张”,当务之急是提高经营管理能力,让现实的产能变产量,产量变销量,销量变效益。

  祁玉民上任一周就作出决定,对销量持续下滑的中华尊驰进行了4万元的价格回归调整,此后又将骏捷的最低上市价格定为8.58万元。“价格屠夫”、“搅局者”的恶名立即扣在他的头上,而香港股票市场上股东们的质疑,更让祁玉民承受着巨大压力。

  祁玉民说,作为企业的经营者,谁不希望产品能卖出好价钱?谁愿意背亏损的恶名?我还是最大的股东!但我必须考虑怎样才能保证利益得以实现,这是经营者的经营技巧。他反诘道,不以这种高性价比启动市场,怎么会有市场销量?过去中华轿车的失误就在于闭门定价,不考虑市场接受程度。

  祁玉民不认同他在搞低价销售,他定的是“市场可以接受的价格”,虽然“确确实实比市场正常价格略低一点”。为什么要这样做呢?祁玉民说,国人心目中已经形成一种概念:进口品牌第一,合资品牌第二,第三才是自有品牌车。同样一款车,换上跨国公司的商标,就绝对不是这个价格。“也许我们过去的车的确有不好的地方,形成了这么一个概念了,我很无奈”。另外考虑到“一批虎视眈眈的竞争对手”也会降价,与其步他人后尘,不如先下手为强。他说:“这是我的经营策略。”

  说起中国的轿车价格,祁玉民便煞不住话头。他说,目前合资企业的产品价格都偏高,“挣中国人的钱挣太多了”,降价是竞争的必然趋势。华晨这个价格一拿出来,合资企业受到刺激,纷纷降价,“我痛苦一点,让老百姓得到实际利益,有什么坏处?”

  降价以后,华晨的两款中华车骏捷和尊驰市场销售火爆,产量大幅增长。祁玉民对记者说:“规模效应开始体现出来了,目的达到了”。

  “高效转动,启动市场,规模赚钱,让企业彻底摆脱困境”,摆脱困境的标志是不再亏损,祁玉民认为这个目标一定会提前实现。

  汽车产业的核心无非是两个字:质和量

  祁玉民说,汽车产业的核心无非是两个字:一个质;一个量。质是品质,量是批量。到华晨后,他提出“三品工程”的概念:品质、品种和品牌。他说,“品质先,方敢天下先”,品质是企业的根本。华晨在中华车上的惨痛教训,就是质量出了问题,大毛病没有,小毛病太多,“现在的车和过去的车完全不一样,我们现在是用宝马和丰田的理念抓品质”。

  品种就是要不断推出新车型,现在骏捷推出来了,以后还会推出一个新的中华车型,阁瑞斯有改型面包车,今年能推出6到8款;A级轿车也已经启动,1.3升到1.5升排量,明年出车;还有混合动力车,华晨的品种在不断扩展。

  华晨的品牌还不响亮,祁玉民说,以后轿车就是中华,中华M1、M2、M3、M4,1.8、2.4、2.6,学习宝马,三系、五系、七系,一定要把品牌培育好。

  “品牌的核心还是品质”,尊驰和骏捷现在市场情况很好,产量一时不能很快提升。祁玉民说,等不及可以退订单,但决不把有问题的车推向市场。“宁可退单,不能退车,这是原则”。

  要抓规模效益,祁玉民说,汽车产业没有规模就没有效益,规模是赚钱的基础和核心。华晨亏损的原因,并不是因为车子的价格太低,而是批量没上去,包括配套厂、经销商,大家都没有规模效益。如果产量提高到10万辆,配套成本自然会降下来。“整合资源,把没有得到充分利用的资源利用起来”,祁玉民信心十足。

  华晨要培育和构筑大体系,祁玉民说,现在的体系是小生产体系,不符合大生产的要求。祁玉民给华晨确定的发展目标是:两步走,翻两番,把“十五”期间耽误的时间夺回来。2007年销量达到25万辆,销售收入从200亿元提高到400亿元;2010年达到50万辆,销售额完成800亿元。实现“高起点自主创新,高品质自主品牌,高目标跨越发展”。

  祁玉民说,华晨的发展最终靠市场化运作,靠自己效益的积累。

  采访手记:采访完华晨,记者感到,搞好一个企业,最重要的也许并不是什么技术,而是需要企业领导人站得高,看得远,有宏观把握能力。在近距离接触了祁玉民以后,觉得他最大的长处,是有对宏观形势的把握能力,他不是站在华晨看华晨,而是站在中国汽车产业的巅峰上看华晨。纵向看历史,横向看全局,把主线理出来,其他不管,把复杂事物简单化。他说我懂不懂汽车并不重要,有懂汽车的人。所谓他不懂汽车,无非是他不懂怎样具体设计、制造汽车,但是他懂得怎样把握企业,怎样把握市场,怎样把握产业。祁玉民到任时间不久,但是给华晨人带来了自信,这可能是当前华晨最需要的资源。本报记者 程远

(编辑:王禁)
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