刘卫东，1966年10月出生，湖北人，高级工程师。1988年毕业武汉理工大学汽车专业。毕业后先后任原二汽钢板弹簧厂产品设计员、工艺员、副科长、副厂长；1996年7月任东风钟祥汽车弹簧有限公司总经理；1998年4月任襄樊东风汽车电气有限公司董事、总经理、党委委员，同时兼任西门子汽车电机(上海)有限公司董事长；1999年6月任东风公司载重车公司协作配套部部长兼党委书记；2001年4月任神龙汽车有限公司总经理；2001年7月任东风汽车公司副总经理。

　　今天中国新一代汽车厂的老总许多只有30多岁，脸上还没有沧桑刻画的皱纹，有趣的是，不少人还是一幅娃娃脸。可是回顾他们的经历，却是一步一个脚印走过来的。

　　谈起刘卫东，老一辈汽车人很赞赏他的那股拼劲和对新知识的运用。在他工作过的每个企业，都有短时间里建立一套科学管理制度和扭亏为盈的业绩。东风汽车公司总经理苗圩就用赞赏的口吻，对我讲过刘卫东在接手严重亏损的上海东风西门子公司时，用一块钱买下西门子25％的股份，随后把企业做得红红火火，促使对方又掏2000万元买回部分股权的故事。

　　与总经理刘卫东交谈，会强烈地感受到他对汽车业的那份热爱与执著，在襄樊、上海、武汉，他几乎没有逛过商场，也不认路，但是谈起汽车却是滔滔不绝。大江东去，不舍日夜，及时抓住机遇，也许正是弄潮儿独享的乐趣。

　　“快鱼吃慢鱼”：爱丽舍结束单一车型历史

　　记者：我记得，2001年4月你接手神龙公司时。神龙正处于困境：产品单一，人心涣散；销售渠道不畅。但是，当时你很低调，只做不说。如今神龙已经遏制了颓势，在激烈的竞争中迎来了历史上发展最迅猛的时期。今天能否谈谈你的成功之道？

　　刘卫东：应该说首先是中国汽车市场出现了人们始料不及的“井喷”大环境，我们只不过抓住行情，力求有所作为，如媒体所说，“十年沉浮之后创写了一个秋天的神话”。

　　我接手神龙很仓促，4月2日我还在上海开东风西门子董事会，突然接到任命，4月4日就赶到神龙上班，前后交接只有3天。当时，我本以为这么好的车型，这么好的队伍，不会搞不好。来了以后才发现问题不是那么简单，靠“新官上任三把火”不行，要攻心，潜移默化地唤起企业的团队意识，埋头苦干，背水一战。

　　我召集中层以上干部开了两天会，我在会上说，越是企业困难的时候，对我们每个人越有挑战性，发挥空间最大，机遇最大，现在到了为神龙荣誉而战的时候了。对内，我们换思想、换观念，组成工作团队，摆问题，认识企业的症结，归纳了30多个方面的问题，逐项商讨对策；对外，我们认准神龙公司的强项，举出“打造中国家轿第一品牌”的大旗，扎扎实实把家轿作为主攻方向。

　　说到换思想、换观念，目前中国的市场已经不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。加入世贸组织，更加强了我们的紧迫感。过去为一个车型，甚至一个技术改进，为了几百万元，中法双方往往会谈上一年。其实做些让步，新车型早引进一年，可以多挣几个亿。

　　尽快推出技术全面提升的新产品，结束一个车型单打一的局面已经是神龙的当务之急。尽管富康是一个好车型，但是光靠一个车型打市场，用不同配置企图形成一个从10万至20万元的宽价位产品系列，已经不再适应今天汽车市场激烈的竞争环境了。我们果断地放弃了为富康988换脸的打算，决定只争朝夕地推出一个全新的主流车型。

　　经过科学地论证和咨询，我们和法方一起，利用雪铁龙的成熟技术开发出仪表、底盘、前悬架、电气系统全新的新车型。我们甚至冒了很大风险放弃神龙品牌，改用以法国文化内涵命名产品，把这第一款新车称作“爱丽舍”。爱丽舍从外形设计，到技术性能，到命名和谐一致地体现了高雅、精致、时尚、创新的气质。今年6月上市后立即成为消费者追捧的明星车型，到9月已经占到神龙公司当月总销量的50％，可谓一炮走红。

　　产品还有一个问题是发动机的动力。神龙从法国雪铁龙引进的发动机从可靠性、油耗、环保方面说都是一流的。但是中国长期是单一的卡车生产，使人们把一些卡车的价值观移植到轿车上来，买轿车，发动机动力似乎越大越好。面对这种市场现实，我们决定加快新发动机的开发，动力强劲的1.6升16气阀增压发动机和2.0升发动机今年已经投产并装车。

　　今天的神龙公司已经有了单厢的毕加索、两厢的富康、三厢的爱丽舍，价位从9万多元到21万元，发动机从1.4升到2.0升，可以覆盖中国百姓家庭购车的大部分需求。我们还在国内率先利用丰富的天然气资源，开发单燃料的液化天然气动力轿车，换一次气瓶可以续航400公里。我们还将利用合资伙伴的技术优势，开发电动汽车。

　　一个公司两个品牌 年年都有新车型问世

　　记者：神龙公司中法双方一度关系紧张，几乎到了“离婚”的边缘。而在2001年下半年，东风宣布和法国PSA集团全面合作，将在神龙公司生产雪铁龙和标致两个品牌的产品，这对神龙公司意味着什么？

　　刘卫东：我认为，搞好合资企业第一条就是团结，同心同德是所有合作的基础。整天七斗八斗还不如自己干。轿车，是一个国家综合实力的体现。雪铁龙干轿车，干了100年，我们只干了20年，还是小学生，不要说平台，就是独立开发车型也不行。为什么不认真地去学习个十年二十年呢？超越恐怕还要几十年。

　　人是需要情感交流的。法国人不远万里来到一个陌生的国度，从个人讲，很不容易。我们的员工到雪铁龙培训，经常被法国人请到家里做客。反过来，我们作得怎么样呢？企业领导人有没有国际化意识很重要。现在我们双方诚心诚意地去相互理解、尊重、沟通。在公司里从过去彼此盯着对方，到现在放手按职务分工负责，成了一个和谐的家庭。

　　为什么生产雪铁龙和标致两个品牌？这也是公司战略的一个突破。PSA在欧洲仅次于大众拥有15％的市场占有率，其增长在欧洲占第一位。两个品牌、共用平台、科技领先是PSA的三个亮点。

　　经过调整，PSA将建立生产C5一类的“高档车平台”；生产标致307、雪铁龙桑迪亚一类中档车的“2号平台”；生产标致206换型车C3一类的小型车的“A平台”。在中、小型车平台之间，还有一个雪铁龙独有的“N平台”。富康(N2)、毕加索(N68)都属于这个平台。在同一平台上扣上不同外壳，可以生产出多个车型。两种品牌，风格各异：雪铁龙外形灵秀、标致彪悍。零部件通用性将达到60％，从而降低成本，实现产品的多样性。

　　可以透露，2003年上半年，神龙将投产2.0升16气阀发动机的Xsara(N7)，这是一款在世界各项车赛上屡屡夺冠的名车，中文可能译作“塞纳”，配置和价格会比国内对手的产品更有竞争力；而在2004年，在国际车展出尽风头的标致307将在新建的2号平台下线。

　　借助合资伙伴的优势，今后神龙公司将不再引进车型，而转为引进PSA的产品平台。2004年建成2号平台，2006年建成A平台，两个平台的滚动发展，实现与PSA的技术同步。

　　一个PSA的轿车车型，每年有年型，4年一换型，8年一换代。在投资约合70亿元的2号平台的8年生命周期内，将生产720万辆轿车；其中在中国生产120万辆，五六个车型，入门费和提成费都比较优惠。平台战略可以保证神龙公司今后8到10年，年年都有雪铁龙和标致的数个新车型面世，实现打造家轿第一品牌的目标。

　　汽车生产大同小异 销售诀窍各有不同

　　记者：在国际汽车业内，有一句话：汽车生产大同小异，销售诀窍各有不同。无庸讳言，在国内市场，一些技术性能不如富康的产品，过去的销售业绩却很出色，神龙公司在这方面将如何迎头赶上？

　　刘卫东：应该正视，神龙公司的营销走过一段弯路，一开始是卡车轿车混着卖，到1996年才建立独立的轿车营销体系，比竞争对手慢了几拍；而且网络水平差，靠几个大城市过日子；人心散，商务政策多变，大量应收账款长期回不来。两年前，神龙开始了营销改革，核心就是把经营质量放在第一位。提倡理性思维、科学方法和团队精神。

　　我们的营销战略开始从单纯依靠热情转向理性思维，明白面对市场细分，用单打一的办法走遍天下是不可能的。因而通过细致地调查寻找出区域化的差别。比如广告媒介的关注，湖南人以看电视为主，湖北人爱看报纸；买车人主体的年龄段，成都人在20多岁，杭州人在40岁上下；掌握这些细致区别，广告和营销的投入才会有的放矢。我们的网络发展计划也已从评价、标识、培训等多方面入手。

　　说到科学方法，轿车销售早已过了拍脑袋，靠经验判断的时代。要靠大量调查数据，靠科学的分析来决策。去年以来我们不惜投入重金请了一些国内外著名的咨询公司作调查和咨询。比如请美国科尔尼咨询公司对市场营销战略、品牌推广、网络组织、经销商规范的现状给予诊断和改进，从而解决战略思想问题。在战术上，也请专家对经销商进行培训。从顾客进门的接待到如何介绍产品、回答咨询电话、客户追踪都有标准模式。

　　我们的营销团队还很年轻，但是素质好、有一股拼劲。按照营销改革的设想，我们把雪铁龙和标致品牌分成两个商业公司运作。是设在神龙之下的两个销售分公司，还是独立于制造的销售商，有待主管部门决策。但是两年来的销售业绩足以说明营销团队付出了艰苦努力。2001年公司销售5.4万辆，盈利2.8亿元。2002年可望达到8.5万辆，盈利超过4亿元。男儿有泪不轻弹。国庆前夕，当1至9月累计销售突破6万辆大关，9月当月销量历史性地超过1万辆的报表汇集到公司，许多年轻的销售主管都激动流下了热泪。(作者：李安定　)